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现在，他又重复了一次被称为“携程网成立以来最大的危机”的经历。
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1.第一次创业
从1997年到1998年，互联网开始兴起，许多创业公司突然出现在美国的硅谷。这股热潮逐渐蔓延到中国，新浪、搜狐等门户网站相继诞生。
我心里也有创业的想法，所以在1999年，我与戚迹、沈南鹏和范敏共同创建了Ctrip.com。四个人根据他们的专长来划分:我是首席执行官，戚迹是总裁，沈南鹏负责财务，范敏是执行副总裁。在我们创业之初，我们将传统商务旅行服务公司的基因注入携程。创建一个“鼠标+水泥”的新模型。工作人员去机场给乘客发卡，在线管理预订，离线建立呼叫中心，60%的交易通过电话完成。
与此同时，我们还在企业中引入了精细化管理模式，我认为在技术内容、流程、人员管理和服务水平方面都是当时中国最好的。现在回想起来，我认为创业并选择做一个旅游网站是非常正确的。主要有两个原因:
1)互联网在中国兴起时，做一些信息交换业务非常困难，进行网上交易也不容易。虽然在互联网上销售书籍、商品和拍卖的市场非常大，但旅游业发展最早，它可以绕过分销和支付问题。
2)当时中国的信用卡普及率不高，所以酒店预订只允许顾客支付酒店费用，而机票预订是由专门负责的人员上门送机票并收取现金，前提是网站先支付机票费用。
就市场竞争力而言，我认为在机场发卡、建立呼叫中心等措施很容易模仿，但这些措施背后的创新机制、流程以及确保其顺利运行的技术都是外界无法理解的，所以当我们盈利时，类似公司的规模仍然很小。
因此，在过去的六年中，携程发展迅速，形成了以酒店、机票和免费旅游三大业务为核心的业务结构。2003年，它在美国纳斯达克上市。2006年，我们在市场上积累了绝对优势，几乎看不到竞争对手。
因此，在那个时候，我似乎没有任何忧虑或挑战。我只是想，生活也应该挑战一些其他的事情，比如学术研究，这可以在七八十年代做，但不可能成为一个公司。因此，2007年，我辞去携程首席执行官一职，进入斯坦福大学攻读经济学博士学位。
在美国的六年是我一生中难得的平静时光，因为我可以每天专心学习，然后在4点钟下课后回家帮助我上小学的儿子。但是在中国，人们会来找你，朋友，朋友的朋友，谈论投资和企业合作。
2.危机来了
2011年，携程遭遇了自成立以来最大的危机。
当时，我在北京大学忙于教学和学术研究，但在2012年初，一位老同学打电话给我，说他已经预订了我们竞争对手的机票，而且价格比我们便宜，服务也很好，所以我意识到了问题的严重性。
此时，移动互联网的浪潮正在汹涌澎湃。过度依赖传统呼叫中心的模式让我们在面对移动互联网时感到无所适从。然而，竞争对手已经将业务重心转移到在线服务上。一方面，鳄龙削弱了呼叫中心以发展在线交易，并打价格战以提高酒店预订的增长率。
在哪里寻找价格比较平台，携程机票预订和酒店现收现付模式的价格劣势就暴露出来；另一方面，包括航空公司和酒店在内的业务支柱开始重视自己的渠道建设，试图摆脱对在线旅行社的依赖。我们的市场地位受到了前所未有的挑战。自2011年第四季度以来，携程的净利润等指标连续五个季度持续下降。
至于价格战，我认为“我不能忍受孩子去套狼”，所以我应该打的时候就打，为市场换取利润是值得的。因此，我们不仅花了很多钱投资一些行业的初创企业，还花了很多钱打市场营销的价格战。
虽然这在短期内会耗费大量资金并降低利润，但从长远来看，公司将变得更加重要，其产品的丰富性和价格竞争力将大大提高。此外，携程的股价没有下跌，反而上涨了，这表明资本市场也理解我们的策略。
3.第二次冒险
2013年2月，我决定回到携程。我回到携程不是为了名利，而是为了和携程的同事一起体验第二次创业的艰辛、激情和成功的喜悦。我还把我的办公室从6楼搬到了4楼，因为我需要跑遍整个公司，所以上下3楼很方便。
我发现阻碍携程发展的是庞大的老龄化组织和管理机制以及创新血液的缺乏。携程要想抓住移动互联网的机遇，保持高速增长和领先地位，就必须进行大刀阔斧的改革，开创新业务，进行颠覆性创新。
当时，我主要采取了三大战略转变:移动化、平台化和小团队创新:
1)开发移动终端，移动业务作为独立的业务单元运行。以无线客户端为代表的移动互联网是我们要突破的一个关键点。在携程之前，我们摒弃了传统的呼叫中心与互联网结合的“鼠标+水泥”模式，提出了“拇指+水泥”的新概念，推动携程从在线旅行社向移动旅行社转变，创造了手机、互联网、呼叫中心“一网三客”的一站式服务模式。
2)打开平台。这是我们对去哪儿模式影响的回应。平台化使我们能够获得更多的外部产品，提高了产品的丰富性和价格竞争力。
当然，我们最初的ota自营产品和平台业务将不可避免地出现游戏局面。例如，如果完全同质化的产品能够提供更低的价格，就会对携程的利润产生影响。然而，自主经营的产品和平台产品与携程是非常互补的。该平台可以提供一些价格更低、更受欢迎的产品。如果有完全同质化的产品，我们也会向用户展示最便宜的价格。
3)小团队创新，建立事业部首席执行官制度。我们把公司的内部组织分成小的创业单位，我们称之为业务部门。这样，每个业务部门的运作就更像一个小的创业公司，部门的负责人也被称为首席执行官。他可以像创始人一样投资，也可以获得相当多的选择。业务部门的首席执行官完全独立运作，并具有更大的主动性和容错能力来快速推出创新产品。
虽然在短期内，拆分和重组需要磨合，导致成本较高，但我认为这一措施可以使公司在长期发展中更具竞争力，发展更快。
然而，在调整组织机制的过程中，每个人的责任和权利都发生了变化，所以这一制度在实施之初也遇到了很大的阻力，但它突破了许多障碍并得以实施，最终，大多数人通过调整激励机制获得了更好的成长。
4.未来的机会
经过这次战略调整，整个公司又回到了十多年前创业时那种充满激情、夜以继日工作的状态，我也感受到了一种“重新创业”的氛围。互联网行业的竞争非常激烈。不管这家公司有多辉煌，一旦它有了优越感，它可能会面临衰落的危险。因此，如果携程想在未来做得更好，它必须站在创新的最前沿。
就我而言，即使我自己成立了五家创业公司，也不能算是成功。为我公司的精英们建立一个平台和机制来进行创业创新，只能算是一种成功。
不过，我也对哪里可能有更多的机会有自己的看法和判断，以便提出一些建议。例如，我认为将会有更多的机会给特殊和细分的领域，无论是年轻人，老年人，还是那些喜欢滑雪或冒险的人，都有空的房间。
然而，还不知道许多企业，如航空公司和假日酒店，在多大程度上可以创新。例如，互联网技术在未来会给空航空公司带来什么变化？景点可以和虚拟现实结合吗？这些都是不确定的。
中国旅游业本身有一个非常大的发展空，一线城市的游客频率与发达国家没有什么不同，二线和三线城市的频率大约是一线城市的一半。如果这些需求在未来得到释放，那么在旅游设施中，如酒店和机场，将会有很大的机会。
airbnb模式的出现对我们来说也是一个机遇。我们也投资了土家，一个类似的模式，它发展得很好。然而，这种模式仍然在度假场所进行，大城市还没有起床，但我认为它将在几年内起床，这对我们来说是一个机会。
事实上，我认为这是根本性的颠覆:在未来，如果技术突破使不同地方的会议产生好的结果，人们还会去办公室工作吗？有商务旅行吗？这样，也许我们的生意会变得更糟，但这也可能是一件好事，因为人们可以每天边旅行边工作。
