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[我们认为，能够让公司在竞争中脱颖而出的这些能力必须是跨职能的。他们必须将信息科学、金融、开发、设计和营销等不同领域的专业人士聚集在一起，创造能够为目标客户带来惊人价值的产品。]
苹果一直以其产品开发团队而闻名，该团队汇集了来自工程、设计和营销等不同部门的员工。
当公司管理战略时，它会影响团队的效率吗？高管制定的团队管理方法会影响公司的战略吗？我相信大多数经理对这两个问题的回答都是肯定的。因此，将战略推广与核心团队建设紧密结合是非常重要的。
一个高质量的公司通常有一个鲜明的企业形象，他们有一些能力使自己与众不同，形成一个很少有其他公司可以比拟的价值主张。他们将专注于自己的获胜能力，在每个公司，有突出贡献的团队都在跨部门工作，他们一年到头都真诚地一起工作。
墨西哥水泥公司Cemex利用其经验丰富的知识管理系统促进来自不同背景的员工交流，并在全球范围内讨论其自身的能力体系。Inditex和海尔以将零售店的店员、R&D团队的工程师和工厂车间的运营专家聚集在一起，定制满足客户不断变化的需求和兴趣的产品而闻名。
我们相信这些能使公司在竞争中脱颖而出的能力必须是跨职能的。他们必须将信息科学、金融、开发、设计和营销等不同领域的专业人士聚集在一起，创造能够为目标客户带来惊人价值的产品。他们必须不断重复工作，而不仅仅是为了暂时的成功。他们必须使这种跨职能能力扎根于企业——这是一项困难而耗时的任务。苹果引人入胜的产品设计能力、星巴克创造高质量零售体验的能力、cemex的全球运营技能以及inditex的快速反应制造能力都是很难获得的，并且花了很多年时间来建立、改进和大规模推广/应用。如果这些能力很简单，它们不会有什么不同，因为这个行业中的每个公司都有这些能力。
什么样的团队才能形成这种能力？小卡岑巴赫中心的创始人乔恩·卡岑巴赫认为这一定是一支“真正的团队”。这个概念可以用三个维度来定义:首先，“真实团队”的每个成员对团队目标都有平等的情感投入和认可。第二，成员之间的领导角色可以很容易地改变——基于他们的能力、经验和当前的挑战，而不是基于等级地位。第三，团队成员对他们的共同工作负责，同时抛开从属关系和个人偏见，只忠于团队的共同目标。这三点将使一个团队有必要的能力和责任感来完成任务。
这三点对于形成一个强大的、与众不同的、跨职能的能力体系是非常必要的。在建立这些独特能力的过程中，还会有一些特征，如情感投入和相互责任，这些在团队成员执行任务时自然会出现。对于大多数优秀的跨职能团队来说，成员清楚地知道他们的工作将对公司做出多大的贡献，并最终促进公司的成功。在这种情况下，狭隘的功能特权变得不那么重要了。
值得注意的是，“内部竞争”并不包含在卡岑巴赫的“真正团队”的特征中。在许多公司，关于内部竞争在管理有效性中的地位一直存在争论。有些人认为它推动创新、责任和个人抱负:让你的团队成员相互竞争，WINNER会对自己有更高的要求。然而，也有人发现内部竞争不利于有意义的合作，会增加员工的不满。
我们认为内部竞争使得开发跨职能能力更加困难。几乎每个公司都缺乏资源，但真正的竞争应该在公司之外。你需要做的是团结每个员工，忽略职能的界限。企业不能让它、采购或培训部门在内部竞争。
当开发一个“真正的团队”时，我们不应该把重点放在内部竞争上，而应该放在建立跨职能能力和大规模应用这些能力上。虽然团队成员可能来自不同的专业，但只要他们为了同一个目标一起工作，他们仍然可以轻松而紧密地一起工作。这需要全面而深刻地了解公司的快速反应制造能力和每个团队成员的角色，从而创建一个强大的跨职能团队。
(作者是普华永道中国的总裁)
