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在另一个新产品大战季节，oppor9s、小米note2和魅族pro6s刚刚发布，华为mate9和vivox9将在几天后发布，行业将开始新一轮竞争。
从3g到4g，看看5g，中国手机市场的格局在过去几年里已经发生了一次又一次的变化。它经历了“中国酷联盟”的统治，在手机通过互联网的兴衰之后，它进入了新的战国时代，此时“O、V、中国”三个大国正在争夺霸权，其他厂商正在暗中积聚力量。
最近，联想的手机业务做了很大调整，只保留了摩托罗拉品牌。几个月前，酷派被卖给了乐视。在过去的第三季度，小米的手机销量没有停止下降。Oppo、vivo和华为都在持续增长，尤其是被外界称为OV兄弟的公司，已经连续第三个季度高速增长。在不到一年的时间里，国内市场份额几乎翻了一番，进入了市场前三名。
Oppo和vivo的势头不亚于小米，已经成为手机市场的新现象。为什么过度反击？这个行业一直在寻求答案。
超越商业逻辑:双赢产业链
Ov实际上坚持传统的盈利模式。
Vivo以音乐手机为卖点切入手机市场，关注年轻时尚人士，注重外观、高保真音乐和拍照。Oppo还关注年轻消费者，注重外观、快速充电和拍照。在准确定位目标用户的基础上，他们注重建立差异化的竞争点，同时以品牌、产品和服务的溢价力支持整个系统的健康运行。
说起来，这只是传统消费品行业运作的一个普遍特征，但不知何故，当人们拜倒在移动互联网的脚下时，这两家一度被深深怀疑过时的公司又一次站在了最前沿。
有人称之为传统商业逻辑甚至商业道德的回归，也有人称之为“人民战争”。Ov确实发动了一场“人民战争”，但不仅仅是在消费者层面，也是在更广泛的利益相关者层面。在超额产品溢价的基础上，通过利益共享，经销商、供应商等商业伙伴以及内部员工和股东在“人民战争”中形成了统一战线。然而，凭借空的利润，我们继续投资于产品研发，投资于品牌，并继续提高产品盈利能力。
《中国商报》记者观察到，自2013年以来，在手机行业可以标记的几项重要技术创新中，除苹果和三星之外，ov是少数几家能够优先供应供应链中关键组件的国内制造商之一，这些创新包括指纹识别、nfc支付和双曲面屏幕创新。在迅速获得供应链创新支持的基础上，ov还投资于充电技术、照相技术和hifi音响的研发，并自主生产和控制质量，创造独特的产品竞争力。
线下渠道被外界视为ov的核心优势之一(爱情基础、净资产和信息)。一些人已经注意到他们的渠道覆盖的深度和广度，但是很少有人谈论ov和主要渠道提供商的历史起源。事实上，ov和它自己渠道提供商已经形成了一个长期稳定的利益和价值共同体，并在渠道高度渗透和控制的基础上，形成了一个基于渠道能力的销售、服务和消费者洞察系统。然而，稳定的合作关系导致一些制造商今年未能撬开该公司的地区渠道。
再一次，关于购物指南和工作状态。华为的一名员工在华为内部声音论坛上评论道:“如果(比较市场竞争)是战争，生动的感觉是‘国家和共产党’(双方的战士)对解放战争的了解程度”，不止一个人提到类似的感觉。移动电话连锁频道Dixintong一位高管曾告诉记者，“ov的购物指南就像鸡血。”他们有很强的主动性，似乎知道他们为什么要战斗。
它证明了一个公司的成功不能损害员工和合伙人的利益，还要兼顾股东和消费者的利益。这也可能意味着消费者追求的不一定是最低的价格，而是基于品牌、产品和服务的全面体验。
“如果你只以低价销售，表面上，消费者是高兴的，便宜的，低价的，但不要忘记它挤压供应商，供应商非常不高兴，一堆供应商不愿意提供它。没有人愿意线下销售，因为他们赚的钱太少。消费者最终不会满意。”维沃说。
另一位要求匿名的线下渠道员工也告诉记者，该渠道与在线品牌相矛盾的原因是“因为我卖的是手机，只能赚9块，人工成本不够。”
“vivo的商业逻辑很简单，就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心，为消费者提供好的产品和服务，为员工提供和谐、互相尊重的工作氛围，为商业伙伴提供对等的服务。一个互惠互利、公平合理的商业平台可以为股东提供略高于社会平均收入的回报。”维沃说。
“我看了刘对的采访(刘说:当年的价格战让我感到很尴尬，这是我的荣幸，因为它确实对这些玩家造成了影响)，我立刻明白了小米是如此的嫉妒。”10月30日，雷军发布微博称。显然，雷军并不认为小米模式有什么问题，尽管雷军亲自提出了供应链的后端，加强了线下渠道的建立，并将新发布的“概念机”定价为3000元的高端价格。
在不久前接受《财经》独家采访时，雷军也改变了态度，不再提及小米是一家互联网公司。“很多人不知道小米。事实上，小米的核心业务模式是——首先，小米是一家手机公司，而小米是一家新的零售公司。”
消费者需求导向
谈到over，雷军认为，over快速增长的核心在于把握三线、四线和五线城市的机器变革浪潮，以及二线城市消费者的“信息不对称”。
对于一些人的类似观点，《中国商报》记者也联系了oppo，但oppo没有直接回应。“我们只是专注于练习我们的基本技能，做我们应该做的事情。至于其他人，市场会给出答案。”Oppo副总裁吴强说。
最近，华为也发起了一场关于over模式激烈讨论。许多员工在华为的内部声音论坛上发表文章。华为语音论坛上发表的一篇名为“让事情变得简单”的员工文章写道:
“当我看到一个推销女孩用螺丝刀打开柜台，把柜台放在最佳位置时，我深受感动，第二天一早就想把它卖掉；当我看到零售店正在装修和关闭时，促销员把临时柜台放在商店前面，继续向路人展示、解释和分发传单，我不知道这是动机还是压力。它是自主的还是被迫的？”
“渠道是有利可图的、可变的和不可靠的，这是我们通常对渠道的理解。然而，ov已经把这个渠道变成了自己的分支，不再是一个简单的渠道。可以说，这是渠道的终极模式:制造商渠道系统+制造商直接向商店供货，将剩余利润留在自己的系统中，交给零售商。利润最大化。”他还说。
华为员工主要关注ov的营销、渠道和品牌运营模式，但另一位华为员工在语音论坛上谈到ov的核心“消费者需求导向”。
因为ov赞助综艺节目并建立线下渠道，ov往往给人高成本的印象。然而，根据上述员工对over手机产品成本构成的分析，即使华为拥有芯片成本的优势，在同等条件下，over手机的成本控制仍优于华为。
“在分析了ov的成本节约点之后，我们最终得到了最受关注的一句话:‘以客户为中心’。这种“以客户为中心”分为两点。第一，客户不需要它；第二，即使成本增加，客户也需要配置它。”上述华为员工表示，例如，oppo手机缺少一些消费者不常用的频段，每个频段可以节省1美元，而快速充电功能增加了成本投入，因为它抓住了“20%~30%的用户15分钟左右充电”的特点，也就是说，它抓住了20%~30%的用户。
“依靠坚持，oppo和vivo这么多年来没有太大变化。”最近，酷派首席执行官刘江峰告诉媒体。
Ov并没有创造一个更新的商业模式，而是延续了BBK (002251，BUY)时期的传统风格，这在中国实际上是一个长期的商业模式。
