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首席执行官应该花更多的时间在人和策略上，并占据50%的精力，而不是被事情本身所困扰。
文本|投资者说
如果创始人不成长，公司就不会进步，但需要很长时间进行试错调整，这些经过实践检验的方法肯定会帮助很多后来的企业家。我今天和你分享的内容被认为是一篇值得通读三遍的好文章。这篇文章是杨浩涌十多年创业经验的系统总结。
1、企业文化
在这些年创业之后，你有了这样的经历。如果你是业内第一，你必须利用这一优势招募更好的人，并确保你的团队比你的竞争对手更好。如果你得到的钱是对手的两倍，但在招募团队时仍然省钱，那就没必要了，因为你需要在这个时候培养你的潜能。
此外，当每个人都开始一项早期业务时，他们每天都坚持解决问题，但是当解决问题时，团队是非常重要的。你的创始人有一个梦想。你和团队分享了这个梦想吗？你的未来是什么？你的价值观是什么？创始人赞成什么样的行为？
如果你在公司有几十个人的时候不解决这些问题，那么在有几百个人的时候会非常痛苦和难以解决。你的团队没有灵魂。灵魂意味着当我看到你公司的人时，我知道所有的人几乎都是一样的。
人的优势必须在早期阶段就建立起来，因为团队成员本身会相互影响，而后来的人会受到以前的人的影响。早期的企业文化非常重要，所以你必须建立潜能，吸引优秀的人才，建立有效的内部机制。刚才我提到了公司的使命、价值观和愿景，这不是虚构的。始终告诉每个人并让你的团队同意这件事是非常重要的。
那么，总而言之，在作为一个企业的最高境界中，除了能够用刺刀战斗之外，你还应该能够连续不断地进行巷战，这样你就可以通过积聚势能赢得数千英里之外的胜利。在平静的海面上，尽量不要把你的肌肉和划船速度与你的对手进行比较，让海浪推动你前进，这样你的对手可以划两次，你也可以划一次，这一点非常重要。
团队建设是一样的。你很难让丹尼尔进入A组，但是不建议你在第一时间把这个团队建设到最好。相反，努力把你的中层团队做好是非常重要的，因为他们将是公司未来的骨架。
2.市场犯了两个错误
当市场获得第一笔资金时，我们根本不知道如何进行营销。幸运的是，我们在早期通过口碑和搜索引擎发展起来，在2012年我们赚了很多钱。当时，我们在第三轮中获得了约6000万美元，而该团队从未获得如此多的资金。当时，1亿美元的估值非常高。我们进入了一个快速发展的阶段，公司迅速扩张。
当时，因为我们对销售和市场营销了解不多，我们只是认为销售意味着招募人员，然后打个电话，钱就会来了。我们在早期就看到了这一点。你邀请了一些人，他们打电话，做广告，推销。现在看来很傻。那时，我们对销售一无所知。我们尽力招募人员，从100人扩大到900人。我们得到了6000万美元，这是一大笔钱。当时，那个市场最大的事件是每个人都在网上列出了70亿美元，这激起了整个市场。
在2012年和2013年，我们宣传我们的销售额有多高。我们没有看财务。那时，销售额越高，损失越大。当你高速扩张时，你会损失很多。就在竞争对手进来的时候，我只是认为我可以扩大数量。当时，我犯了两个错误:
第一个错误实际上是注意力集中的问题；那时我们做了很多事情。我们制作社交产品和团购。事实上，说实话，你不应该购买一个团体，但在那个时候，许多投资者告诉我，我们想在杨浩涌投票给你，只要你做团体购买。你在团购中有很大的优势，因为你有很多稳定的商家。你在团购中有很大的优势。
他们花了三四个月的时间才说服我们，我们的团队花了很长时间讨论集体购买，并且更加谨慎。当我们看到情况不对时，我们关闭了它，现在我们觉得很傻，但是在那个时候，如果一个投资者告诉你，你肯定会这么做。诱惑有很多种。事实上，他们不是你的核心竞争力。你很容易就进去了，然后摔了一个大跟头。
最后，我们总结了一句话:我们必须抚养孩子。“提高”意味着持续关注。别人的孩子有玩具。为什么我没有玩具？这里的玩具指的是人力和财力。如果你不给他，会影响他的成长。如果你有几个这样的孩子，你的负担会很大。
第二个错误是公司快速扩张带来的企业文化和管理压力；当时，我们的销售人员突然从几百人增加到了900人，最高的数字达到了2500人。在最疯狂的时候，一个月大约招募了500人，增加了500人！然而，我们的高级管理人员都没有超过200人的团队，所以你可以想象当时的压力。
说个笑话，我进公司时被门卫拦住了，他说你是谁？我不知道如何回答。他说你在哪个部门？我不知道如何回答。这是个真实的故事。
我认为这是每个企业家都必须经历的痛苦，也就是说，在公司快速成长之后，团队管理和文化等许多方面都跟不上。如今，很多人说杨浩涌迫使你管理成千上万的人，这是你的强项。事实上，这一优点是我在2009年和2010年最大的弱点，这一弱点近年来发展缓慢。
因此，没有一个企业家天生就是全才。一方面，他特别强壮，另一方面，他绝对虚弱。成长和学习是最重要的。逃离你的舒适区，不要说我不知道如何找到人来帮我管理它。这肯定会引起问题。
说自己是产品类型的人可能不愿意在外面社交。许多企业家说他们擅长营销，并尽最大努力与销售人员聚在一起，所有这些人都在寻找理由。不要为你的缺点找借口，试着改正你的缺点。每个人都知道这个事实，但是很少有企业家主动说他们想走出舒适区，我们也是被迫的。否则，有一天你的短板会回来给你一记重拳，重拳之后，你会得到第二拳，因为如果你不克服它，它会一直打你。
3.带一个团队
许多初创公司的首席执行官没有管理大型团队的经验，也不知道如何提高他们的领导力。事实上，领导力是两件事:一件是管理人，另一件是管理事务。管理任何公司和管理人员都非常重要，也就是说，你对团队中每个人的关注非常非常重要。
如果我们继续分裂，早期的企业家应该注意三件事，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三件事情上花费不同的时间。
大多数企业家把大部分时间花在事情上，总是救火，总是解决问题。产品有缺陷，系统不够稳定，营销不够好。作为首席执行官，所有与团队的会议都充满了问题。我的建议是，首席执行官应该花更多的时间在人和策略上，并花掉他50%的精力，而不是忙于事情本身。这是我自己第二次创业的经历。
首先，在人之上。一是找到合适的人。许多人不想花太多时间去找人。他们利用猎头找到几个人，然后从三四个候选人中选择一个。然而，他们最终发现，在初创企业中，组织结构非常扁平，人很少。他们能否胜任这份工作取决于首席执行官在寻找这个人上花了多少精力。
如果需要一两个星期才能找到这个人，那就需要几个月的时间来改变，继续跟踪他，看看他做得怎么样，并不断给出改进的建议。这个人其实并不合适。与其以后花时间管理人，我们应该更加努力在早期找到人。一个好人值得花很多时间。你重视的人值得你花精力在他身上，他会被感动。他会觉得你真的很在乎他，人们会为那些了解自己的人而死。好的人会觉得他们和你产生了共鸣，他愿意加入你的团队。
首席执行官需要在很长一段时间内拥有一批替补球员。要找到营销人员和产品人员，有必要长期积累足够的人才库。这些人不愿意在发展的某个早期阶段加入你的公司，但是他们应该保持沟通，告诉他他们希望你能来。如果你有任何问题，你会经常和他喝茶，和他交流，听听他的建议。也许他们会加入公司。
不要说找到某人，只要通过人力资源部发送一些简历候选人，并从中选择一个，尤其是主管级别以上的人，他负责公司的部门或事情本身。如果这个人很弱，他招募的人将会非常弱。当他超级虚弱的时候，他会在早期陷入什么？这对公司的发展不利。
对于人的管理，很多有产品技术背景的人会认为人的管理就是和他一起做事。当我们聚在一起时，我们将讨论我们上周做了什么，并解决我们遇到的任何问题。我认为这是管理，但事实并非如此。每个人都有成长的需要，每个人都有不同的观点。当首席执行官想要与团队沟通时，他必须小心谨慎。
从长远来看，这就是他想让老板跟他谈的吗？如果你只跟他谈事情，他和威尔会紧张，他会记得他告诉他什么，告诉他他会觉得他不能做他正在做的事情，以及他是否应该粉饰他的工作状态？这些是他心里会想的事情。
因此，重视人的管理是非常重要的。推心置腹包括你对这个人的全面了解，他是什么样的人，他的家庭是什么样的，这将影响他对问题的反应。
另一个关键点是，每个人都需要成长，所以管理层不能变成我们是兄弟。如果我拉你一起创业，我们会在一起的时候谈事情。如果我们谈论事情很长时间，他的观点和想法与你不同，很容易出错。
因此，正式的谈话非常重要。不管你和这个人有多亲近，如果你是首席执行官，雇佣一个人，和他坐在一起三个月，不要谈论工作。我将谈谈你的管理技巧，观察你遇到的问题，然后我们将讨论如何一起成长和进步。这是非常必要的。此外，他会知道你在训练他，他会知道你关心他。
否则，你认为他做不到。每当你对他感到焦虑时，当你遇到什么事情时，你也会对他感到焦虑。就告诉他你在这件事上做得不好。如果你看到他不开心，你会在会上生气。如果他认为我有事，就说，如果你不喜欢我，我就去。如果你离得很远，这个想法最终会滋生。推心置腹就是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他继续做事情。许多人知道正确的技能。公开表扬，私下批评。永远不要在公共场合批评他。
4.做事
做事情需要多长时间？
从我个人的经验来看，90%的企业家每天都把时间花在做事上。你会发现，随着公司的发展，公司的ceo，比如马云，基本上都是未来的战略人物。如果首席执行官每次都解决同样的问题，事实上，他要找的人有问题。人们的问题已经解决了，但公司的问题还不够。一定是公司的战略有问题。
就像你选择创业的方向一样，创业花了五年时间，最后你发现方向错了。在这种情况下，为什么不先在战略框架上更加努力呢？
因此，一个好的首席执行官需要在战略上花很多时间。首席执行官需要花很多时间来思考公司今年的战略，要做什么样的战略，财务规划是什么。
首席执行官不应该说他最近很忙。我最近修复了漏洞，打了一场营销战。我所有的时间都在这里。不要和我讨论策略。不着急。让我们先结束战争，否则将没有食物，这是有问题的。
事实上，每个企业家都应该非常仔细地考虑他的时间应该花在哪里，他应该在战略上花多长时间。如果首席执行官发现他70%的时间都花在做事上，这只能表明你的团队不够强大。
5.战略
战略制定和全年规划是非常非常重要的事情。
每个首席执行官都是这样的。有些是抛光产品，有些是寻找方向，有些仍在寻找商业模式。此时，你的钱和你的生意非常重要，但是如果你再次波动，首席执行官会知道从今年到年底会是什么样子。
因此，整年的计划是非常重要的，而不是你心中的想法。你必须带你的团队出去讨论一两天，扔掉问题，一个月后带每个人讨论这件事。我们一年到头做什么，我们做什么，分解任务，谁做哪一个。这是建立团队的重要过程。
此外，年度计划不能是首席执行官的个人事务，而必须是你和团队一起做的事情。此时，有必要统一每个人的思想，让每个人朝着一个目标努力。
我们的目标是什么，优势和劣势是什么，如何弥补它们，然后和你分享资金情况，我们应该如何花我们的钱，你怎么看待这件事？从公司的角度来看，这种参与感给团队带来了凝聚力和持久的激情，而首席执行官会在这种团队沟通中吸引很多人。不要单独说话，让每个人都表达自己的想法和想法。
年度计划确定后，不要随意做任何大的改变，但是你可以每个月都调整它，所以你需要一个长期计划和一个短期计划。
6.焦虑和激情
许多首席执行官说焦虑，那么如何摆脱焦虑，如何保持激情。
有一个保持激情的有效方法。如果你想让团队有长久的激情，你应该和每个人交流和分享。获胜是保持激情的最好方式。你有一个全年计划，设定周期性目标，并最终实现它们。
如果你不告诉团队今年的目标是什么，最后做什么，或者制定一个简单的目标，你认为这对每个人都有好处，可以让每个人都冷静下来。或者今年是相当好的，而且有很多钱。没有什么可担心的，我们很高兴我们已经实现了。然后他们说每个人都送水果和零食，如果他们无事可做，他们就出去玩球类游戏，一起跑步和健身。你认为这个团队很和谐。事实上，这个团队是一只白兔团队。这个队不能忍受战斗。
当你战斗的时候，你会发现有很多问题，比如产品、测试、销售和市场。就像军队一样，你每天喊口号、练习训练、吃饭、唱歌。这支队伍能打吗？因此，在任何阶段，你的团队都必须带他们去战斗，你不断地用周期性的目标激发每个人的战斗精神。只有当你在战斗的过程中磨练你的队伍，或者接近生死，你才能成为一支优秀的军队，否则，这支队伍在未来遇到激烈的竞争时将无法战斗。
当管理一个团队时，你为什么需要设定一个具有挑战性的目标，为什么要设定更高的目标？高价值并不是说首席执行官自私。今年的3000万英镑和5000万英镑之间似乎没有本质上的区别，估值也没有差多少。但是设定5000万是非常重要的。哪里重要？你希望这个团队训练和战斗，当你继续战斗，你的团队将成长并保持激情。
队伍软垮了，出事公司不行了，必须分散。对员工和团队来说，最好的激励是帮助他们成长，带他们去打仗，并认识到他们自己的问题、管理问题、技术能力问题和人才缺乏。所有这些问题都会在一场战斗中爆发，团队会变得越来越强大。
每个人都会觉得这家公司在成长，他们可以和公司一起成长。有一天，当公司变得更大时，他可以承担更多的责任。否则，当他在舒适的氛围中负责一项业务时，他仍然会崩溃，因为你就是这样。
缓解焦虑的方法是清楚地考虑长远的事情，带领你的团队一起赢得这场战斗，分享你的想法，就某个问题进行长时间的讨论，分析我们来这家公司的目的，我们认为我们的缺点是什么，公司的哪一部分需要加强，我们必须挑自己的毛病，互相谈论一些问题，并进行反思。因此，减少焦虑就是分享它并为长期做计划。花的时间越多，你的焦虑就会越轻。
