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核心问题可能不是一个人才关心你多少钱，而是他能帮你解决什么问题。
本文由红杉授权的《我是黑马》(微信号:红杉)发布，张浩帆撰写，洪山编辑。
创业公司人才价值评估模型
首先，我们应该定义一点。接下来，我们将讨论初创企业的人才类别，而不是成熟企业的就业策略。因为他们的雇佣逻辑和薪酬制度完全不同。
在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以他们应该有更强的支付能力和雇佣更昂贵的人才。这家初创公司资金少，资源少，实力弱，所以只能以较低的价格雇佣员工。
如果我说这种观点是错误的，请展示你的激情，看看我如何为这个巨大的错误辩护。
一、人才评价的几个误区
1.人才价值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。
创始人在引进核心人才时最大的误解之一就是把人才的成本视为价值。本质上，你所追求的是这个人能为你创造什么价值，而不是你要付给他多少钱。就像在股票市场一样，老手们通常知道越便宜的股票似乎越便宜，但它们没有上涨的可能。相反，它们是昂贵的股票。你越觉得它们贵，你就越不敢买，它们就越贵。
在计算一个企业的估值时，投资者更关注空的未来增长，并密切关注预期估值与现有估值之间的价值差异。至于对现有估值的审查，这更像是一种讨价还价的手段。
2.即使谈到人才成本，隐性成本也可能远远高于显性成本(工资和奖金)。
让我们看一个简单的场景。贵公司正面临下一轮融资，核心估值逻辑是增加主要客户的交易量。经过分析，增加主要客户资源是实现短期目标的主要手段。
两个候选人，一个年薪50万，拥有相对薄弱和间接的客户资源，但他们的价值、潜力和整合性更好；年薪100万，主要客户资源可以直接登陆，但未来潜力有限，个人音调与公司之间存在冲突。
在这种情况下，成本判断有三个层次:
首先，50万年薪的差距是最直接的显性成本差异。你想承担这样的成本和相应的风险吗；
第二，从短期来看，第二个候选人对融资目标的实现显然具有更直接的意义。如果第一个候选人被录用，而企业的估价目标无法实现，差额可能会达到数千万美元，这是一个典型的隐性成本。至于因为核心数据达不到标准而错过融资窗口，则更难衡量隐性成本的价值；
第三，第一个候选人在软度上更适合企业，这比第二个候选人带来更少的管理成本和风险，这也是需要考虑的隐性成本之一。
在如此复杂的成本计算下，你会选择哪一个？
人才有许多隐性成本:沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等。与工资、福利和奖金不同，这些成本很难量化，也不会反映在你的财务报表中，但它们最终会通过你的事情能否完成以及你的目标能否实现来揭示。
这很难量化，所以当许多公司失败时，你要求创始人总结原因，但许多人不能告诉他们，但他们只能模糊地归因于团队未能给予力量，但没有明确的结论，为什么它没有给予力量。这实际上是人才评估逻辑的一个问题，人才评估是一种典型的慢性病，通常会无形中杀死人，所以治疗他们并不容易。
3.候选人目前的工资不是你建立人才评估模型的主要因素。
让我们想象一个极端的场景。你有一个项目要交给一个不想付钱的人。你似乎省钱了。结果，项目做错了，你就赔钱了；另一个人每月向你要3万英镑，完成了这个项目。你会选择哪一个？在这种极端的情况下，选择自然很简单，但是为什么人们在实际操作中总是重复犯同样的错误呢？
人力资源部犯这样的错误是可以理解的。毕竟，这是一个成本中心，但如果老板犯同样的错误，问题就太大了。所以我认为核心点可能不在于一个人才能收你多少钱，而在于他能帮你解决什么问题。
大多数决策者的本能是在结果不可预测和不可控制时，即在收益不可预测时，降低成本，但这与饮鸩止渴有什么区别呢？就像现在许多猎头公司一样，他们雇佣极其廉价的白人，人均生产能力不能超过20万年。你认为老板赢了还是输了？
与候选人讨价还价和削减成本相对容易，而管理一群牛人并让他们创造价值无疑更难，这就需要对创始人提出更全面的要求。我不认为所有的老板都有这样的勇气和能力。
4.横向薪酬平衡让无数初创企业的人才评估体系变得可怕。
在无数的案例中，我们都见过这样的情况:这个人的能力与我现有的团队没有太大的不同。他为什么想要15000？我现在的人最多10K；虽然这个人很有能力，但他不值30万。虽然我现在的人不如他，但他的工资比他低得多；这个副总裁候选人想要600，000，而我的最高副总裁只有400，000。一旦他来了，我就把原件给他们，不管他们会不会上去。如果他们不上涨，如果反弹，他们该怎么办？如果价格上涨，公司的成本将根本无法支撑。
因此，在这样一个博弈与平衡的浪潮中，牛人永远无法进入，公司的人才结构永远无法升级。
5.在初创公司引进核心人才的情况下，市场薪酬数据的基准实际上是一个错误的命题。
在吸引刘震上今天头条的过程中，你应该争取什么位置？英美烟草的副总裁和外国公司的高级管理人员。市场工资水平是一个常见的范畴，由于统计口径的设置，中间有一个片面的倾向。
初创企业对核心人才的使用通常是极其个性化的，这给企业带来了不同的价值，而有助于实现价值的制度和文化也有其自身的特点。因此，企业人才价值产出的路径将具有很强的互动性和动态性，这是一个很难用一套统计数据来框架的问题。
二，人才价值评估模型的几种情景
场景1:我们应该使用a还是b人才？
假设甲的成本是乙的两倍，但甲对公司的战略相关性和贡献是80%，而乙是40%。a是典型的高绩效人才，因为它不容易管理，与公司价值观的契合度较低，而B则相反，具有高潜力的特点。如果你是老板，你会用哪一个？
激进的人可能选择甲，保守的人可能选择乙。但是选择的标准是什么呢？仅仅是因为创始人激进还是保守？我认为可能有几个因素让决策者犹豫不决:
1.我无法准确判断甲和乙能给公司带来多少价值；
2.a也许更符合短期目标，但这种适合值得付给我两倍的薪水吗？
3.a不容易管理，价值观不正确，如何控制负面影响，如何影响整个团队；
4.与带来价值的模糊性相比，人才成本更直观。因此，在这种思维下，政策制定者会采取保守的策略，倾向于在退缩的心态下选择B；
但还有其他几个创始人经常忽略的因素:
1.你的战略目标清楚吗？你能清楚地判断什么样的人能帮助你实现这个目标吗？
2.战略目标，例如，投资者告诉你，如果每日订单达到5000，你可以给你1亿的估值和2000万的一轮投资。实现这一目标的道路是否非常明确？如果你不清楚，在这个时候，我匆忙建立一个团队。我认为无论哪个候选人，你都不能清楚地判断他是否有价值；
3.这个目标对公司的意义是什么？你有多坚定？如果在上面的例子中，这是一个价值至少2000万英镑的目标，那么你可以判断为一个关键人才支付100万英镑是否值得。你不会被这个人是50万还是60万所困扰；
4.所有在雇佣员工上犹豫不决的老板实际上是他们自己的问题。他们真的没有想清楚，他们和他们遇到什么样的人才以及他们想要多少没有绝对的关系；
5.因此，所谓“这个人太贵了，我们负担不起”是一个没有诚意的借口。正确的理由应该是:以这个人的暂时代价，我的平台不能为空提供发挥更大价值的空间，所以我不能使用他。
场景2:我应该雇佣一个高级人力资源开发人员，一个有经验的人力资源管理人员，还是一个小主管？
有类似的情况，我应该在这个阶段找到一个首席技术官，技术总监或技术经理。这样的例子在诸如市场营销、销售、金融、运营和产品等功能领域中是常见的。
你说你是一个20人的初创企业，找到一个高级人力资源开发可以带来任何东西，几乎不管这个人力资源开发花了你多少钱，对你和他来说都是一个亏损的行业。除非这个人力资源开发是你的联合创始人或合作伙伴的角色，否则你是带着你的理想和感受而来的，你不关心短期利益。你愿意从最基本的领域开始，如社会保障和公积金，并帮助你建立整体结构。但这样的人只能是你的商业伙伴，从公开市场招聘几乎是不可能的。
最近，有一个真实的案例。人工智能领域的一家明星公司只有100多人。冷雇佣了一个年薪100万的赵。在此之前，他是一家拥有数千人规模的公司的人力资源副总裁。他的人力资源团队几乎赶上了整个公司的员工规模。
在这种情况下，我们说这家公司的老板和人力资源部都没有想清楚。结果，一个月过去了，但这是各种各样的失调。你认为这是一个你能承受和不能承受的问题吗？是因为钱吗？两个糊涂蛋，谁不想明白，一起去了。
场景三:这个人想要60万元，但是我的核心团队现在最多只能拿到30万元。我怎样才能打破它？
不久前，我遇到了一个真实的案例。一家全能公司想引进一位具有优秀品质的重量级人物，外界的许多公司都对其垂涎三尺。在老板的推动下，他在没有咨询任何人的情况下获得了5%的股份和近70万英镑的年薪。回来后，她有点含糊不清，因为她的两个核心团队成员只赚了30万元，而她的股本不超过1%。
在这个问题上，如果我们看一下团队平衡和薪酬对等的传统原则，我们很难继续谈论它。然而，问题并不那么复杂，在合理的人才评价模型下仍然可以解决。原因很简单。如果你得到更多，你必须取得相应的成就。如果你没有取得成就，对不起，你要么降低工资，要么离开。
旧团队也是如此。外面的人得到更多的钱，但是如果你能承担相应的负担，你也能得到这么多钱。如果你不能解除负担，那就没什么好说的了。这里的估价模型的核心是人才的增值，而不仅仅是关注成本。
当然，这是一个特例。在大多数情况下，后来者的现金份额会更高，但早期团队的期权权益会更高。简单来说，创业公司的前五个人是100%的权益，前50个人是1000个人，可能连10000个人都没有。
长期和短期激励的比例也是解决先来后到团队之间平衡的方法之一。
场景4:这个人说得很好，但是当他来的时候会发生什么？我真的不确定。我应该用还是不用？
当遇到这种情况时，无数的老板围着他们转，寻找朋友、投资者和团队，但他们无法下定决心。
让我谈谈我的经历。在帮助客户找工作十年后，我已经招募自己20多年了。但是在谈论了成千上万的人之后，我对自己对人的判断越来越没有信心了。每年，当很多人谈论它的时候，总会有一些人一开始看起来不太好，但是后来他们做得很好。也会有一些求职者在面试中非常乐观，他们加入公司后做的事情一团糟。当然，这毕竟只是一小部分。
但正是这种小概率催生了人才使用的另一种观点。也就是说，只要它在总体上还过得去，我们就应该首先来使用它，设定明确的目标和评估，并做出快速进展、快速评估和快速迭代。事实上，这与互联网公司倡导的产品快速迭代是一致的。
互联网公司放弃传统软件公司在产品开发中采用的长期开发、市场调研和内部测试方法的原因是，无论你在产品设计之初考虑得多么周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多缺陷和产品缺陷是无法通过内部小样本甚至专家意见提前发现和纠正的。
只有把它投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量接近无穷大，产品的逐步改进才能成为现实。
在用人方面，不管你说得多好，面试官有多有经验，总会有一些你无法预见的问题，比如团队融合、文化融合、技能转移、态度改善等。只有通过实际动手操作，每个人才能感受到。
最近，一家业内知名公司加入了一名市场副总裁。经过N轮沟通，双方都认为这很好。然而，仅仅工作了三个月，副总裁在公司的地位就岌岌可危，几乎被公司固有的文化和原有的团队压垮了。即使是最基层的员工也可以公开表达各种不满。顺便说一句，副总裁过去的表现已经得到了充分的证明，其情商也为面试团队所熟知。
因此，骡子是一匹马，或者应该把它拉出来散步，从而形成一个快速的人才迭代机制，不断地建立更高的绩效指标。在这样的破坏下，养牛的人会工作，穷人会被消灭。当然，这种机制似乎更适合初创企业，但不适合大公司和成熟公司。
第三，创业公司不应该有负担不起的人
是时候揭晓答案了。
1.创业公司的人才评估模型其实很简单:
人才价值=人才创造价值-人才成本
是的，你是对的。这是一个如此简单的公式。然而，无数的初创企业已经放弃了这样一个简单的公式。
每个人都可以想出并理解这个公式，但大多数决策者只会关注人才成本，这应该是人性的盲点之一。原因很简单，成本是可见的，但收入是模糊和不确定的。所以每个人都有选择地忽略了它。
我建议的解决方案是将重点从成本转移到人才创造价值。
为了解决这一问题，公司应该有一个清晰的战略，实现战略路径，对能够实现路径的人才要素进行深入的盘点，对战略实现的关键点进行量化分析，明确应该使用什么样的人，建立一个平台、环境和激励机制来帮助人才实现价值，并快速迭代将人才创造价值的模糊概念引入到一个可度量的状态。这样，成本不再是你的困扰，事实上你负担不起在某种程度上是一个错误的命题。
总之，当你引进人才时，你必须清楚地知道你是在做盈利的生意还是亏损的生意，如何赚到这笔钱，风险在哪里，风险管理和控制的机制是什么，什么时候停止亏损，什么时候增持。
2.创始人在计划引进核心人才时应该问自己几个问题:
2.1战略目标是什么？清楚了吗？
2.2实现战略目标的途径是什么？可行吗？
2.3这个人来这里帮我解决什么问题？
2.4什么样的人可以帮助我实现这个目标？
2.5市场上有这样的人吗？尤其是我自己想象出来的人才的肖像，市场上没有这样的东西；
2.6如何吸引这样的人？什么频道？
2.7当这个人来的时候，我怎样才能清楚地定义他的表现？
2.8他帮助我实现的目标的价值是什么？
2.9就环境、氛围、软硬件条件和激励机制而言，他对实现这一目标的要求是什么？如何拥有它？
2.10如果此人不好，如何设置止损线？
3.创业公司雇不起人的原因是什么？
3.1人才定位不清
就像上面提到的情况一样，作为一家拥有20名员工的公司，你必须要一名高级人力资源总监。你要求别人解决什么问题？人们想要你几十万美元，但你负担不起。你认为这是钱的问题吗？
作为一个只有500，000用户的应用，你必须在大数据和高并发性领域找到一只大手。人们想要你一百万。你用各种方式和人讨价还价吗？这不是金钱可以解决的问题。
3.2如果你不清楚自己的事情，如果你想找一个更好的人，你的问题就会迎刃而解；
前天我遇到了一位前候选人。虽然我在过去的两年里没有创业，但这是对失败原因的深刻而深刻的反思，这比那些所谓的成功企业家成功后的鸡汤要有益得多。他有句谚语:没有哪个创业项目会因为钱而失败。如果你认为是钱，那意味着你没有清楚地思考你在做什么。
同样，我也可以用它来介绍人才。所有的人才问题不是你是否有钱，而是这个人给你带来了多少价值。
如果你清楚地考虑自己的事情，知道谁会给你带来积极的价值，借钱雇人是值得的，即使你手头没有足够的钱。这就像问你是否会借钱买股票一样简单，如果你知道它不会赔钱的话。因此，基于这一点，我认为创业公司不应该有他们负担不起的人。
你雇不起刘真，不是因为她的价格高，而是因为你判断她不能创造正价值。有传言说，刘真上今天的头条时将负责资本运营。她应该对那里至少上亿美元的盘子负责。当一家早期的公司雇佣她时，最多是一百万美元的融资，这对你和她来说毫无价值。
3.3买不起，还是不能用
许多老板在决定高成本人才时都会握手。这并不是说你对这样的成本模糊不清，而是说你对如何从这样的候选人身上赚钱没有信心。
如果你确信你能得到牛并帮助你解决一个或几个有价值的问题，你就不会如此纠结于决策。因此，这是一个如何用人和从用人中获取剩余价值的过程，与能否使用没有多大关系。
事实上，许多创始人邀请了一只会下金蛋的母鸡，但他们不得不炖鸡喝，这被誉为价值认可，这不仅破坏了鸡，而且浪费了整个社会的人力资源。
第四，大公司将会有更多的人买不起
当公司变大时，员工的个人价值会下降。除非他们是天才球员，否则没有人是不可或缺的。因此，整个系统将变得更加重要。因为这是一个整体，所以工资的横向平衡是一个重要的考虑因素。因此，当某人的工资要求明显高于公司规定的限额时，他们只能放弃。
此外，在公司规模如此之大的情况下，某个人能否工作基本上可以忽略其整体影响。此外，如果你不来，有些人愿意来，雇主品牌就在那里，总会有人把你放入大熔炉。
初创公司是个人英雄主义的温床。有时候加入一两个核心人才真的可以起死回生，所以人才的评价逻辑和体系是完全不同的。
