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早在滴滴、快等出租车刚刚起步的时候，我就记得有一位来自科技媒体的天浩老师问过这样一个问题:“为什么所有的互联网公司都在做快递平台，而传统的出租车公司却无动于衷？”
近日，有消息称，自去年东风政策被用作在线汽车平台后，首汽试图将出租车呼叫服务放到网上。据首汽集团称，该产品的基本版本已经开发出来，预计将于2017年正式推出。未来有可能将首汽的汽车平台与出租车呼叫平台连接起来。这表明，首汽集团希望从一个产品导向型公司转变为一个平台导向型公司，拥有更有价值的前景。
对于传统企业来说，这可能是一个相对较新的平台转型计划。事实上，我们已经看到太多互联网公司以平台经济的力量颠覆传统企业的案例。腾讯超越了电信巨头，阿里甘拖垮了许多线下百货公司，滴滴优步压迫出租车公司。
技术是有限的还是过时的，还是既得利益阻碍了传统公司的平台梦想？
平台经济和平台业务实际上是两码事
首先，有必要澄清两个令人困惑的概念，即平台经济和平台业务。
平台经济是某个行业的整合，它将产业链中的买方和卖方，甚至相关环节中的供应商整合到同一个开放平台中。平台上资源的集中不仅方便了用户购买商品和服务，也给卖家带来了巨大的用户和订单，形成了各方共赢的局面。
其中，平台运营商不从事相关实际业务，但负责制定和实施整个平台的交易规则。平台运营商出售流量、用户和大数据，并通过交易佣金或流量广告获得投资收入。从本质上讲，平台运营商在平台经济中提供了更多的中介服务，但规模大到足以影响行业。
典型的例子包括中国的阿里、滴滴和美团，国外的亚马逊、优步和airbnb。最熟悉的例子是阿里依靠平台经济的力量，市值超过2000亿美元，成为国内互联网企业的前两名。
由于其庞大的用户基础，该平台还可以尝试其他行业进行跨境运营，并实现更多新的收入可能性。优步在波士顿推出的优步健康服务(Uber Health)，在原有系统中连接医务人员并提供疫苗接种服务，对医疗行业产生了新的影响，值得未来期待。
平台业务是企业为更好地服务用户而创建的内部平台。它可以基于传统的电话呼叫系统或互联网技术，最新的是基于移动互联网。企业与用户之间的业务，从售前咨询、订购采购到售后服务，都可以通过这个平台来实现，可以有效提高业务效率和服务质量。
其最大的特点是平台所有者既是管理者又是经营者，业务仅限于企业本身，不涉及整个行业和产业链，这与平台经济有本质的区别。一般来说，企业平台只是企业和用户之间处理业务的点对点联系。
例如，我们在春节期间用来买票的12306，就是一个平台业务。每个人都用它来买票、换票和办理退款手续，但仅限于此。在获得其他公司更多的车辆资源之前，首汽的网络平台仍以自营业务为主，资产较重。从理论上讲，这只是一个企业平台业务，平台模式还有很长的路要走。
一些企业认为，推出平台意味着开始构建平台经济。那么很有可能你弄错了。事实上，这只是内部业务流程的转变，其业务性质和盈利模式并没有改变，尽管这种改变确实是一个值得认可的可喜信号。
平台经济不是你想做的，如果你想，你可以做。
传统企业关注平台经济的原因是市场前景和价值更高。人们常说，如果产品模型值100亿元，平台模型可以值100亿元。也就是说，平台模式下的企业价值至少可以达到产品模式下企业价值的10倍。
然而，建立一个成功的平台模型企业比产品模型更加困难。对于平台经济，只有高度的市场集中度才能稀释交易成本，形成规模优势。
规模越大，吸引的商家和用户越多，这反过来又促进了规模的进一步扩大，形成了恒大的良性循环。也就是人们常说的马太效应，只要领导者不犯太大的错误，后来者就很难颠覆，而国外的ebay和中国的淘宝网就是受益者。
一个行业有很多企业，但是能够支持它的平台很少，几乎只有一两个，这相当于占据了行业金字塔的顶端。决心打造自己的行业平台的企业将面临来自综合平台和同行的双向竞争，其激烈程度可能超出想象。
首汽的网络平台将受到滴滴、一智、神州和传统汽车租赁公司的双向冲击。即使有一些政策支持，它也可能不会成功。毕竟，市场经济仍有最终发言权。
成功的平台企业风光无限，但实际上，平台的运营风险一点也不小。在经历了10多年的几次崩盘后，阿里巴巴一直在摸索正确的道路，滴滴和美团是用钱补贴这场战争的平台。
到目前为止，滴滴、美团、百度外卖和饥饿都没有找到自己的盈利模式，其中滴滴几乎垄断了国内快递市场。为了实现利润目标，滴滴开始在整个出行方向上寻求更多的收入来源，并从原来的特快列车扩展到出租车、司机、试驾和中巴车。
此外，平台方需要在匹配过程中为双方创造价值，这是平台经济做大做强的关键。
最明显的例子是电子商务平台。阿里和亚马逊的平台汇聚了无数商家，提供从售前到物流保障系统的统一销售服务，最大限度地降低了消费者的购物风险。另一个例子是优步和滴滴平台上为陌生人提供的第三方信任保证，该平台推广这项服务。
传统企业在进行平台经济时，能给双方带来新的价值服务吗？如果只是简单的信息展示，就无法参与交易提供增值服务，所以与分类信息网站没有什么不同，注定难以成功。
在决定转换平台模型之前，传统企业有必要问自己几个问题:你是否准确理解平台模型的含义？如何平衡现有业务和未来平台模式之间的关系，并在必要时及时削减收益？有可能为买卖双方的交易提供新的价值服务吗？
平台经济需要跨越三个障碍:技术、用户思维和资源
在明确了概念和市场地位后，传统企业可以决定是否进入平台经济。首先，默认的前提是，传统企业转型时并不缺钱。之所以没有考虑这个因素，是因为资本因素也会存在于互联网企业中，每个人都在同一起跑线上。传统企业想要转型平台经济，需要克服以下三个困难:
首先是技术。当传统企业面临转型时，最现实的问题是他们不懂技术，所以他们什么也做不了。虽然该平台的前端看起来很简单，但它对企业技术开发有更高的要求。
比如，我们都吐出来的12306官方网站的前端，看起来像是一个花费数千美元的乡镇企业网站，但实际上架构和算法都非常复杂，普通的科技公司是无法解决的。幸运的是，今天的技术外包和专业人才市场都非常成熟，外包和团队建设都可以克服技术上的困难。钱能解决什么不是大问题，这对传统企业来说并不难。
第二是用户思维。过去，传统企业总是以销售产品为目标，但在新时代，运营用户是核心，平台经济下的平台运营商从事的是流量、用户和数据业务。
如何正确理解和处理平台与用户、平台与企业、用户与企业的关系，摒弃原有的产品概念，建立用户思维，这可能是传统企业转型平台的最大难点。如果我们不能扭转这一局面，我们基本上可以放弃平台转型的想法，如果我们不情愿地这样做，很可能会浪费资源。
第三个层次是资源层次。做一个平台并不是通过搭建一个平台架子来吸引买家和卖家。平台之间、平台与现有业务之间也存在资源竞争。
例如，在外卖平台上，美团可以从重围中杀死将军们。其中一个原因是美团有很好的推动能力，所以它可以赢得更多高质量的企业落户。当然，我们的平台争夺品牌和商家资源的最普遍现象还是发生在阿里和京东的竞争中，优衣库退出京东就是一个典型的例子。
传统企业在供应链中可能有一定的优势，但这些优势在平台拓展市场时没有用，因为平台需要横向的企业资源和庞大的用户群体。
当然，这并不是说传统企业没有优势。例如，首汽推出的在线汽车平台得到了相关部门的支持，其他国有出租车和汽车租赁公司的车辆资源也在早期获得。然而，这种政策和行政资源优势只是一个例子，而不是常态。
前提取决于公司自身的资源和核心竞争优势
对于拥抱平台经济的传统企业来说，关键是看他们自己的情况。未来，在某些行业，它可能会演变成平台经济。成为领先的平台运营商是一件好事，但成为有竞争力的产品公司也能在市场体系中找到自己的位置，也是市场的赢家。
因此，我认为传统企业转换平台模式并不迫切。毕竟，每个行业的平台企业都很少。与其竭尽全力去争取极低的成功率，不如把有限的资源放在企业管理的改革上。如上所述，如何建立用户的思维，将原有的业务产品转化为业务用户，并升级内部业务流程，以满足移动、社交和数字时代的需求。
如果我们能在这个过程中扩大我们的核心竞争优势，那就更好了。例如，飞利浦与互联网公司合作，为其医疗设备生产业务搭建平台，实现传感设备的覆盖，希望拓展包括疾病预防和诊断在内的新服务，即利用自己的供应链，从B端企业市场拓展到C端医疗消费市场。
中国的一些传统企业也做了有益的尝试。鉴于传统印刷厂商通过互联网进行印刷业务的标准化，开发了一个在线自助设计系统，用户可以跳过原来的设计公司，直接在互联网上下单。它不仅是商业模式的战略创新，也是设计能力、印刷生产等核心竞争力的延伸。这种基于核心竞争力延伸的变革将有更高的成功概率。事实也证明了它的价值。新战略带来了更多的用户，提高了企业的收入和价值。
至于首汽推出的网上汽车平台，在业务运作上的确有着敏锐的嗅觉，但不排除是优惠政策抢占了市场成果，甚至可能带有旅游市场与地方部门整合的行政色彩。我不认为这是纯粹的市场行为。其他传统企业可以参考，但没有参考，更不用说盲目跟风了。
无论何种决策，传统企业都应该考虑自身的资源和核心竞争力。与相对空洞的平台梦想相比，企业适应数字时代的生存和发展更加现实和迫切。
[作者简介:蚂蚁虫，科技评论家，专栏作家。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)]
