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不要一开始就把自己定位为平台公司。如果一家公司一开始被定位为一个平台，它通常缺乏一个合适的切入点，这对初创公司来说是非常致命的。这不仅适用于to b域，也适用于To C域。
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美国在软件即服务领域的标杆管理方法已经失败
企业家应该知道这三点
目前，saas领域的一些企业家正面临许多考验。一方面，生意难做，市场环境越来越差；另一方面，投资者的耐心不太好，投资热情下降，这就需要更合理的估值和更快的变现。因此，这一次，我想分享我自己对saas现状的理解以及在投资过程中的发现。
如今，saas领域的许多企业家和投资者仍在考虑对美国类似企业的发展进行全面标杆管理。虽然saas在美国已经发展了10年，但上市公司的增长率约为28% ~ 30%，也有一些老牌公司如甲骨文、思爱普和ibm，总市值超过3800亿美元；像销售队伍这样的新企业，规模也很大；人们很容易认为在中国生产类似的产品就足够了。以前，这种思路可能行得通，但现在可能完全行不通，因为有了中国互联网企业的努力，我们已经在某些领域领先美国了。
saas在中国的现状确实与2009年在美国的情况非常相似，但我认为有必要根据具体情况进行分析，否则很容易水土不服。这里我认为有三点值得企业家们关注:
首先，saas在美国的兴起更多是在pc互联网普及之后，而在中国则是在移动互联网普及之后。由于移动互联网的便利性，虽然中国的企业服务基础远远落后于美国，但从crm和hr两个类别可以看出，这一领域的发展速度将快于美国。因此，我建议中国企业家在制作产品时应该把手机放在第一位，这更符合中国用户的使用习惯。
二是中国市场成熟度不够高，用户对企业信息的认知存在明显差异。美国是一个满足现有需求的过程，而中国是一个从零开始教育市场的过程。美国成功企业的早期销售大部分来自搜索引擎，这表明有大量的企业客户已经有了明确的需求。从百度指数来看，中国用户显然不能满足这一要求，所以如果国内企业家只依赖有明确需求的客户，他们将无法支持公司的快速增长。
同时，企业家应该认识到，教育市场是一个非常缓慢的过程，企业服务的障碍往往在于时间上的先发优势。因此，如何以低成本和高速度教育客户和市场是企业家最重要的问题。
第三，目前中国大多数saas服务都是针对中小企业的，这些企业看起来有很大的市场，但是他们面临着支付困难的问题。从背景原因来看，以前国内中小企业因为信息化成本高而无法购买it服务，但现在很多企业都在追求自由思维，这让他们开始享受服务。
外国用户愿意为saas本身付费，这一领域的公司可以成为优秀的大型企业，甚至上市。但是，国内中小企业没有支付能力，许多企业没有支付习惯，因此他们支付saas软件的费用会更加困难。
对于saas领域的创业，创业者不仅要分析国内外的异同，还要注意把握大趋势和大阶段。我认为中国未来的经济增长来自技术创新和制度创新的红利，其中制度创新将释放出大量红利。
当一个行业中过时的低效企业被淘汰时，它可能会迎来整个saas的高潮和拐点。然而，由于行业性质不同，没有人能确定这个拐点何时会到来，但很明显，进入这个行业至少还有10年。
*数据来源:易观国际智库
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saas领域的竞争将会越来越激烈
做好这六点才能生存
对于想进入市场的企业家来说，他们必须首先评估市场的规模、他们想占据的位置以及进入市场的方式。以saas为例，其市场规模将与目前的预测数据大相径庭。今年的共同预测是500亿或600亿，这可能被低估了。
因为我们看到的只是通用软件即服务的一部分，这部分行业解决方案的市场规模还没有计算出来。虽然市场很大，但也将是竞争激烈的红海。我认为只有以下六家企业能够生存:
首先，贸易环节是军事战略家的战场，所以我们应该在创业初期就计划切断贸易环节。企业服务的核心是通过saas获取客户订单输入，然后通过交易平台完成闭环交易。Saas市场应该是一个从工具到管理再到交易的全过程。它只是一个工具，收取服务费，但不能解决交易问题。这些企业的商业价值是有限的。
我认为saas企业进入后应该与供应链金融和物流中的一些服务相结合，这不仅接近钱，而且容易建立商业模式，这有利于提高企业对整个行业的认识，同时可以培养自己的金融能力，使他们将来可以从这个共同的问题进入更大的市场。
第二，用科学的方法来估计他们的市场份额。以目前大家都非常看好的垂直行业saas为例，很多子行业似乎都有巨大的市场，但实际上，空房源的增加是有限的，收费情况可能与空房源的市场不成正比，实际的企业服务收入可能只是一个几十亿甚至几十亿的市场。
第三，用户体验至关重要，为了制造员工喜欢的产品，他们拥有无形的决策权。员工不能使用它，信息系统也没用；因为老板看不到你的软件即服务产品给企业带来了好的变化，首先想到的是放弃你的产品。
然而，中国员工很少愿意尝试新事物，直到他们无法忍受这份工作。这种无处不在的心理决定了中国制造的软件即服务产品不仅要非常容易使用，而且要尽可能少地改变用户的工作习惯。例如，使用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互模式和熟悉的工作流程。
第四，在开始时，我们只做单一切入点的软件即服务，并在我们擅长的领域专门化和深化我们的产品。这是出于两个考虑。一方面，我们可以看到，最简单的方法是为小企业制作一个综合工具，尽管它看起来数量众多且易于维护。
事实上，小企业的需求相对简单，这意味着竞争产品之间的差异将相对较小，同时，每个人都会集体涌入，最终它将成为一片红海；另一方面，从盈利模式来看，并不是类别越多越好。在saas中实现高利润的方法是不断降低平均服务成本。这也是为什么单一切入点的saas比大型综合平台具有更高的估值和利润的原因。
面对资本的寒冬，除了专业化之外，初创企业的发展速度要慢也很重要。专注于使产品坚固和用户粘性，不要盲目扩张。安迪·拉赫勒夫也谈到了企业家成功的推论:对一个公司来说，唯一重要的事情是实现产品/市场的匹配。首席执行官在准确找到自己的“产品市场”匹配之前，必须掌握公司发展的节奏。
*图为基准资本和财富前沿的联合创始人安迪·拉赫勒夫。
第五，不要一开始就把自己定位为bat或平台级企业。Saas和b2b交易平台都是企业服务的领域。这一领域的所有项目都应该是缓慢而细致的工作，需要相对较长的开发周期，回报相对合理，不会有特别的暴利。不要一开始就把自己定位为平台公司。如果一家公司一开始被定位为一个平台，它通常缺乏一个合适的切入点，这对初创公司来说是非常致命的。这不仅适用于to b领域，也适用于To C领域。
因为在软件即服务领域有足够多的机会和足够多的行业，列举几个大规模的玩家是没有问题的，但是一个企业很难吃掉所有的蛋糕。虽然投资者和企业家都想拥有一个蝙蝠式的企业，但我认为这非常困难，我个人认为其最终模式应该是分散的。
如果你必须是一个通用的软件即服务企业，那么开发需要依靠并购。通用行业的规模相对较大，如人力资源、金融和证券，可能达到数百亿。然而，由于不同行业的就业或财务特征不同，如果我们想成为专业人士，未来的并购将成为渠道之一。例如，国外的销售队伍也通过不断的并购进入各个领域。
第六，抓住基准用户，寻求信任的认可。企业客户倾向于购买成熟稳定的公司品牌，因为这些成熟的公司至少没有生存危机，对小公司的产品相对谨慎。因此，当一家初创企业开始时，它需要争取资源，无论是投资者还是基准客户，来支持其产品。此外，许多企业客户也强调专业性和一致性，他们希望你在小领域成为最专业的人。
有些企业家在开始的时候把他们的产品免费送给别人，但大多数人最终会使用你的产品，而大中型企业在接受它们时会有很大的顾虑。因为免费意味着你没有服务承诺，大中型企业也不会轻易使用它，对于这个领域的企业家来说，他们不仅要打造产品，还要打造品牌和诚信的形象。因此，你应该从一开始就强调一致性、透明度和开放性。
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saas领域的再投资经验
人们发现企业家经常踩在这三个坑上
初创公司注定会遭遇许多困境。在这个过程中，企业家必须有恢复的能力。我通常从以下四个步骤开始与创业团队合作:
第一步:回顾最初的心，回顾为什么每个人都聚在一起做这件事；
第二步:评估结果，客观评估既定目标的完成程度；
第三步:分析原因，哪些方面做得好让你受益，哪些方面做得不好让你遭受损失；
第四步:总结经验，总结所有的分析结果，从中吸取教训，不要第二次重蹈覆辙。
当然，在再销售的过程中，我也发现企业家经常会陷入三个深渊:
1)注意力不够集中，业务过多，没有遵循最初的单点模式。
专注是一种看似简单的品质，但很难坚持。你为什么这么说？当一个企业家没钱时，相对容易集中精力。因为你有生存的压力，你需要增加收入，减少支出。当没有资源时，专注是你快速占领市场的有利武器。
然而，当许多企业家获得融资时，他们会开始考虑公司的多元化发展，却忘记了在如此激烈的竞争环境中，总会有比你更富有的企业。如果你不能学会专注于取得突破，你只会被消灭。
2)未能控制成本，他活着“撑死了”。
许多企业家在创业前从未见过这么多钱。当他成功地得到很多钱时，他不知道如何管理它。这就像在长期饥饿后突然大吃一顿，被撑死一样。因此，在融资之后，企业应该控制自己的步伐，不要做出超出自己现有能力的决策。特别注意你的现金流。当你只有六个月的库存资金时，你必须做好成本控制。这是你最后的机会了。
3)难以完成从野蛮增长到精细经营的转变。
首先，精细化运营人才缺乏，尤其是移动互联网行业已经发展到相对较深的阶段。这表现在两个方面，一个是对行业的无知，另一个是对操作的无知，业余者为专业者服务的现象很多。没有客户的行业经验，生产的产品不能满足企业的专业需求。
以to b领域的创业为例，没有行业经验是不合适的。我对这个拥有7-8年工业经验、年龄在35岁左右的团队更加乐观。传统行业的10，000人中只有一个人真正了解互联网。对于投资者来说，很难找到这样的人。因为如果你的团队不了解这个行业，就很难开始银行间业务，而你的原始基因已经决定了你能做什么。
如果你不知道如何操作，你就赶不上你的对手。对于现在市场上的大多数企业来说，你能否足够仔细地计算这个账户并优化单位模型决定了你能否创造出比别人更多的价值。
操作是否在早期细化没有太大的区别，但是这种区别很快就会在中期出现。大规模经营的结果是客户流失率很高。虽然获得客户的成本不会直线上升，但以同样的成本获得用户已经是一种损失。
如果一个saas企业的年收入是1000瓦，用户流失率是30%，那么300瓦的收入将在明年损失；当该企业年收入达到1亿元时，下一年将亏损3000瓦。因此，企业家应该关注成熟的大公司，寻找善于精细经营的人才。客户为您贡献的生命周期价值必须涵盖您为该客户支付的成本。当然，不仅仅是覆盖面，还有两到三倍的成本。
因此，我建议企业家应该每天监控流量、着陆、转换、保留和利润等数据，避免超出最大成本效益比的投资、偏离kpi的品牌活动和无意义的竞争。
