本篇文章3077字，读完约8分钟
让我们讨论一个敏感的话题:加入你的公司失败了，应该在墓碑上写些什么？
本文由红杉授权的黑马出版。
偶然的创新
三年前，克莱顿·克里斯腾森(clayton christensen)、塔迪·霍尔(taddy hall)和斯科特·库克(scott cook)写了一篇名为《修正营销模式》(Correcting the Marketing Model)的文章，认为美国公司已经迷失了自己的方向，并因为市场的持续分割而变得忧心忡忡。他们收集数据来衡量市场细分的需求，然后使用更多的数据来衡量他们在满足这些需求方面的进展。
然而，因为他们总是问错误的问题，他们经常试图解决这些错误的问题，并以各种方式改进他们的产品(但所有这些都与他们客户的需求无关)。克里斯腾森总结说，我们需要的是一种新的模式:从一个新的角度提出正确的问题，并衡量这些问题所产生的目标的进展。
本文为克里斯腾森的新书《与运气竞争:创新和顾客选择什么》奠定了坚实的基础，也是克里斯腾森对破坏性创新理论及其著作《创新者的困境》研究的新发展。
自从它提出颠覆性创新的概念，它已经成为一个时髦的词，被广泛和错误地用来指任何与智能和新奇相关的东西。但更重要的是，它只解释了过去并回顾过去，但没有提供在哪里找到新创新的线索。与此同时，该公司充斥着数据，这些数据也是追溯性的，侧重于购买模式、客户对当前产品的满意度以及类似指标。
最终结果是什么？该公司正以指数级的速度加大努力，只实现一点点渐进式创新，而完全忽略了对长期可持续增长非常重要的突破性创新。这也回答了为什么大多数创新都是短暂的，以失败告终。
重要的是过程，而不是产品
著名经济学家西奥多·莱维特(Theodore levitt)曾告诉学生，人们不想买1/4英寸的钻头，而是想要1/4英寸的钻头。
这句话被广泛引用，但克里斯腾森认为它没有被理解。人们仍然倾向于根据钻机的特性和功能来衡量过去的性能和设定未来的基准，而不是根据客户的经验来试图获得正确的钻孔。
关注产品是可以理解的，因为它可以很容易地转换成可量化的数据。许多数字公司致力于推断顾客特征和他们购买的产品或服务之间的关系，揭示的模式可能是有吸引力的。但是克里斯腾森说，除非公司理解客户为什么做出这样的选择，否则所有这些数据都不可能引发持续的创新。
相关性是不够的，关键是因果关系，这促使克里斯腾森补充他以前的破坏性创新理论，也就是他所谓的待完成工作理论(或简称工作理论)。对于给定的产品或服务，公司应该问的唯一重要问题是:客户应该如何处理这些产品或服务？
克里斯腾森寻求对顾客行为的因果机制的无情关注，从而产生了一种近乎社会学的方法，这种方法包括对选择和使用给定产品或服务的体验进行整体分析。正是在这种经验的形成中，公司将发现创新和可持续竞争优势的潜力(Aiji，净值，信息)。
识别未满足需求的方法
关注顾客需求的传统方式不足以解释现实世界中的实际消费决策。只有对特定情况的深入了解才能解释为什么。这种深度观察的图像可能是复杂和分层的，在客户尴尬时刻观察他们的洞察力不容易分解成可以输入电子表格的数据。克里斯腾森说，这些见解是脆弱的，因为它们更像故事而不是统计数据。
一些公司成功地从工作理论的角度审视了他们的行为，最终从根本上改变了他们的品牌使命感，改变了他们的竞争目标。
将产品或服务定义为待完成的工作，不仅有助于公司重塑形象，还能使公司从全新的角度在潜在市场中发现隐藏但明显的新任务，因为现有产品不能完全满足产品需求和用户愿望。
从工作理论的角度来看，克里斯腾森认为，在某些情况下，公司不会与其他公司竞争，而是在非消费领域与自己的公司竞争。例如，airbnb发现，当在线租赁服务不存在时，40%的用户选择不旅行。因此，airbnb不与传统酒店竞争，而是决定不去旅行。
非消费模式允许创新者发现未满足的需求和未开发的机会，并开拓新的市场，而不是满足于零和游戏中市场份额的微小增长。
当然，未满足的需求也可以通过其他方式找到。有时，客户会通过拼凑的解决方案来弥补选择的不足。看似不合理地使用现有产品也可能有助于发现新的潜在市场。
人们通常避免消极的工作任务，但是这个任务也能给那些有勇气挑战的人提供新的机会。一对夫妇的孩子有一个非常不舒服的喉咙，他们在看医生时遇到了一系列的麻烦:选择一个儿科医生，预约，如果他们被诊断为链球菌性喉炎，等待处方药，等等。Cvs分钟诊所简化了这个过程，现在cvs下的1000多个诊所遍布美国的33个州。
对手不能复制
这是你创造的最好的用户体验
识别任务是否隐藏是一回事，围绕产品或服务创造表达自己所需的体验又是另一回事。这是一个高级策略，包括预测和解决流程每个阶段的需求、障碍和问题。只有这样，公司才能找到明确和可持续的竞争优势。
在airbnb推出之前，他们仔细识别并推断了airbnb所有者和租户的45个不同情绪时刻，然后详细解释了不同的情绪。例如，如何问候房客？如果场景定位为放松，租户进入房间时会播放轻音乐吗？克里斯腾森说，传统的营销分析可以揭示顾客的需求，但它不能告诉我们用户的真实体验。
美国女孩通过仔细分析购买洋娃娃的用户体验，建立了一个非常成功的企业。玩具很可爱，质量也很好，但它们并不令人惊奇。竞争对手试图复制他们的产品，并试图以低价出售。然而，竞争对手没有成功，因为他们无法摆脱娃娃之外的其他设计，如娃娃商店的精致设计，打开娃娃礼品盒时的巧妙思考和每个娃娃的故事。
美国女孩案例:产品容易模仿，经验难以复制
创始人普莱森特·罗兰特说:竞争对手不愿意探索产品的深层设计来创造(新的)体验。他们认为产品就是产品，没有意义。克里斯腾森说:如果你能更多地了解你的产品(为什么它们受欢迎)，你就不用担心来自竞争对手的威胁。
通过密切关注顾客体验的细节，宜家也有自己的长期竞争优势。乍一看，宜家似乎没有什么特殊的商业秘密。任何潜在的竞争对手都可以走进宜家商场制作产品，或者通过修复项目复制产品目录。但是没有人能创造另一个宜家。克里斯腾森将这种独特的顾客体验与沃尔玛和塔吉特这样的大型连锁零售商进行了比较，后者在争夺市场份额的竞争中不断失血。
关注效率还是有效性？
将产品或服务理解为用户要完成的工作，可以使公司完全理解如何满足客户。但克里斯腾森认为，真正的挑战是建立这样一个公司，使其组织、运营、管理和其他职能能够服务于这一统一目标。通常，与这种整合相反，典型公司的文化是严格的组织结构、孤立的职能分工、注重内部指标和市场细分。
难怪即使是大公司也会偏离轨道，并想知道为什么顾客会首先选择你。
问题的一部分是对错误的担心。只有当各种指标关注顾客利益时，这些指标才会有参考价值。亚马逊不关心交付时间，而是交付时间，因为后者是用户体验的一部分。从本质上讲，这些指标关注的是有效性，而不是效率。尽管跟踪效率要容易得多，但许多公司还是倾向于放弃对产品交付有效性的关注。
复杂的问题是，基于产品的数据经常是嘈杂的，而以过程为中心的度量则更加微妙和难以捉摸。当经理们从杂乱无章的叙述转移到条理清晰的电子表格时，他们会感到如释重负。定量数据似乎比定性数据更可靠、更舒适。
克里斯腾森得出结论，成功创新的过程，然后是整合和专注于工作理论更像是艺术而不是科学。在这个过程中，企业家更像肖像和纪录片制作者，将线索和观察结合起来。那些敢于挑战的人会得到额外的礼物，因为产品可以复制，但是通过整合流程做好工作，公司不仅可以提供理想的用户体验，还可以提高自身的竞争优势。
