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研究发现，高管加入后最容易出现三个主要问题。
本文由经纬风险投资有限公司授权的黑马出版。
当你的公司有了一个新的开始，业务快速增长时，你通常会听到这样的建议:是时候让一些人加入团队了。事实上，这是真的。如果你的公司正处于关键阶段，如果没有牛加入团队，它的发展速度往往会低于市场水平。
你为什么要任命这些牛人？答案是:时间。指定有相关成功经验的人，授权他们解决你不擅长的事情，从而将具体业务模块的时间从0缩短到1。高回报总是有风险的，这种风险也是时间。
例如，现在我们说创业公司应该培养内部力量，并获得好的收入。这件作品的实现在很大程度上取决于创始团队，但也取决于您的销售副总裁/总监。如果这个人打错了，那将是一年的浪费，这当然是一件致命的事情。
在此之前，我们曾写道:“比裁员更令人担忧的是，你花了很多钱聘请的高管在不到一年的时间里就离开了。他们怎么能被打破呢？”“每个人的反应都很好，但他们都表示希望有一个更明确的解决方案。因此，有今天的续集。
根据我们之前的研究，我们发现高管加入后最常见的问题主要有三个:初创公司不同于成熟的企业结构。如果这头牛曾经在一家大公司工作过，那么他更有可能有路径依赖；管理层和执行层的能力是一个很好的解决方案，执行层可能不了解战略意图，或者缺乏相应的资源，有些员工甚至根本不知道如何着陆；现实与理想的差距不再是平台的光环，所有的外部环境都会改变。
作为一个创始人，凡事都要有好的结果，这总是离不开预先计划和不断进步的努力，如果结果不好我们该怎么办。因此，我们将尝试根据时间逻辑为您整理出一份sop，希望对您有所帮助。在这里，享受:
第一件事:计划
弄清楚你想要什么。
首先，这是所有环节中最重要的一步，通常涉及以下几个方面:
你到底需要什么？
这包括拆除组织结构。以首席运营官为例。你希望他负责哪项业务、产品或运营？你能一个人做吗，还是需要几个人？这是一个你反思自己痛点的过程，也是所有招聘的基础。
是外部聘用还是内部晋升？
这个问题的核心是，对于一个特定的职位来说，外部经验是重要的还是内部经验是重要的。例如，在技术职位上，现有人员是否有足够的能力和经验担任首席技术官/销售主管？如果答案是肯定的，那么也许内部人士可以做到；如果答案是否定的，你的选择再清楚不过了。
你对你的新搭档有什么期望？
你未来12个月的目标是什么？你希望他在加入公司后的第一个月能实现什么目标？你需要他扩大团队规模，还是保持行动小而漂亮？更清晰、更准确的词语会帮助你提醒自己在真正开始搜索和招聘时保持清醒:不要被简历上的精彩经历所迷惑。
当然，你也必须承认你可能对目标候选人需要的能力一无所知，解决这些问题只有两种方法:
亲身体验这个职位:首席执行官通常不愿意做职能工作，因为他们清楚地知道自己没有相应的知识。然而，从人类进化的过程中，你可以知道个人经验是阐明目标候选人需要的素质的最直接的解决办法。你缺少什么？目前公司在这个职位上最大的弱点是什么？
来自外部大脑的建议:在目标领域找到成功人士，了解他们成功的原因，并在个人经历后找出哪些能力最符合你公司的需求。但是你也需要时刻保持警惕。他们不知道公司的具体情况，所以你不能把招聘决定推给他们。
第二件事:判断
如何判断这个人是最合适的人？
牛人通常很难说服。毕竟，他已经取得了一些成绩。我建议你在这里查看精卫人力资源团队准备的技能。“你还在担心招聘吗？”你使用了所有的十种方法吗？”.
坦率地说，即使你做好了准备和功课，你的招聘仍然是有风险的。所以当你面对这头牛的时候，你怎么判断？
设置问题
基本上，在问题设置中有三个核心问题需要解决:对方是否愿意加入创业公司，工作表现和性格是否符合招聘职位的需要，以及他能否根据贵公司的情况制定出一个可靠的计划。
你想问什么具体的问题，这总是不断变化的。霍洛维茨曾经总结了一些他认为非常有帮助的采访问题:
你第一个月会做什么？在这里，你应该根据候选人的回答来判断他是被动还是主动。在初创企业中，后者通常更合适。毕竟，创业的每一天都是新的一天。
这份新工作和你现在的工作有什么不同？有些人能意识到前者和后者之间有很大的差异，并能做出相对清晰的计划或想法；而另一些人认为他们以前的经验可以立即被新主人重新利用。
你为什么想加入一家小公司？这会帮助你知道他最想要什么。这也有助于他为未来的困难和障碍做好心理准备。毕竟，每一次职业变化都可能对候选人本身产生深远的影响。
成立一个面试小组
出于礼貌和尊重，在面试开始之前，你需要告诉求职者你公司的一般流程是什么，他需要见谁？多少次？大概的反馈周期是多少？
在此之前，你需要准备的是面试小组成员的名单。这些人有各种各样的身份，比如公司内部的人，外部的专家，甚至是你的董事会成员(真诚地插入硬的和宽的:经纬的人力资源团队成员愿意和有经验为被投资的公司提供这样的服务)。他们应该发挥以下作用:
帮助你找出候选人是否符合招聘标准，并为你提供判断；
帮助你判断这个人是否能很快融入公司。
面试结束后，你需要和他们讨论每一次面试，这样每个人都能对目标职位形成统一的认识，从而获得更充分的信息和建议。然而，这个决定只能在你关上门后才能做出，没有人能为你做出这个决定。
背景音
之前，我们精卫人力资源团队为您准备了一些技能。让我们一起看看从实现中招聘一个合适的主管有多难。
第三件事:整合
如何帮助他们尽快融入公司，发挥战斗力？
这是你做出选择后决定成败的关键:如何帮助他们融入公司。也许你会认为既然他们都是牛人，就应该让他们充分发挥主观能动性，疯狂地成长。然而，如果你想要一个好的结果，建议这个人必须直接向首席执行官汇报一段时间。他与首席执行官沟通越紧密，对你引入新基因和增强团队力量就越有帮助。如果他总是与下一级沟通或向与他完全无关的人汇报，你就不能留住这样的人。
为他们设定明确的目标
也许每个星期，也许每个月，甚至每天，确保他们永远记得他们想做什么，让团队的其他人感受到。对他们来说，融入团队是极其重要的。一个无事可做的董事在一家初创公司毫无价值，这对他和你都一样。
让他们融入团队
有人甚至建议，首席执行官应该为新员工制定一份谈话清单，以确保他与公司的重要人物保持联系和沟通。加入公司后，他需要和谁交谈？协作部门的负责人，现有团队的核心员工，然后你必须和他谈谈。他从这些人身上学到了什么？当然，一个好的人力资源开发会帮助你一起完成这项工作。
遵守企业文化
无论他需要建立一个新团队还是与现有成员合作，企业文化都是最好的润滑剂。
如何测试效果
硅谷传奇人物的导师比尔·路·坎贝尔(Bill Road Campbell)曾经提出了一套四点测试方法来帮助创始人判断牛是否适合目前的工作:根据公司的目标设定高标准，并测试它们是否完成；管理能力考试；创新能力；合作能力。
第四件事:我们不想看到的
如果结果不好呢？
当你发现一个新的人不适合你时，你别无选择，只能分手。损害已经发生了，所以我们要做的是尽快解决问题，而且要尽可能的少:
反射
通常，我们简单而粗暴地将其归因于牛的无能，但事实上问题并不那么简单。问题的根源可能在于你的招聘制度和整个公司:例如，你没有想清楚你需要从高管那里得到什么样的人才，例如，你没有调整高管的个人抱负和公司目标，例如，你的公司没有创造条件让他融入所有这些需要改进的东西。
通知董事会
也许这是你要解雇的第n个主管。你需要董事会的理解和支持，你需要准备一个合理的计划。
布告
对于被解雇的人员，您应该执行以下操作:
保护他的名誉；
明确而果断地解释这一决定的原因；
给予合理的补偿；
让他和公司里的同事说再见。
对于其他员工:
通知被解雇的主管的直接下属，让他们知道接下来会发生什么，以及在下一个动荡时期谁可能成为他们的领导人；
通知其他高管；
告诉其他员工。
在这里，我们要注意以下几点:提前准备好应对动荡的各种方案，尽快完成，不要让公司员工感到寒心。
