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两个人做四个人的工作，三个人付钱。通过支付市场工资的1.5倍来招募有权势的人更容易。
内容来自黑马成长营的12阶段完成模块，部分删除了迅雷创始人、松河王源资本创始合伙人程浩分享的内容“精益管理内部创新”。
程昊(雷霆创始人，松河王源资本创始合伙人)
许多创业项目没有意识到一个问题，即你认为的用户需求和用户实际需求之间的交集实际上非常小。即使面对一个需要，一个特别痛苦的点，你的解决方案和理想的解决方案的交集也可能只有一点点。
但是几乎所有成功的企业都是一路走来的，没有人有远见的能力。就像百度想不出2000年竞价排名的模式一样，迅雷最早也没有下载。创业的过程就是尝试并找到最佳解决方案。
那么什么是精益创业？
考虑到吃自助餐的过程，很少有人在吃饱之前只吃一种食物。基本上，他们先看看有什么，试着吃点小餐，最后决定2-3种美味的食物。精益创业就是以最低的成本和最快的速度不断尝试和犯错，并在每个阶段找到核心问题。
五种不良行为与风险成本分析
不是每个人都会小心的。企业家经常忽视精益的考虑，这导致在战略上本末倒置，在策略上入不敷出。
1.找到错误的需求
雷霆把下载时间从1小时缩短到10分钟，埃隆·马斯克创立了spacex公司生产低成本火箭，乔布斯制造了ipod和iphone。创业的价值在于要么大大提高效率，大大降低成本，要么大大改善体验。如果你所做的是痛苦的，只是需要的，你不能依靠高频率来获得市场份额，未来注定不会站在市场上，你能创造和获得的价值注定不会太大。
2.给出错误的计划
不同的需求在不同的情况下会有不同的最优解。就像减肥一样，如果有人有足够的时间，那就多锻炼；如果有人没有时间，那么控制饮食；有些人想在两周内减肥，所以吃些药和针灸。仅仅因为北京的交通堵塞，我们不能每天限制单双号的数量。路上的问题都解决了，但也存在停车难等隐患。
3.闭门造车
如果你做的足够好，事实上，你不怕被外界所知。bat只会在你成功验证后才会考虑你。总的来说，任何技术和模式的创新，无论多么先进和隐蔽，都将比竞争对手领先大约三个月。与半年不联系用户相比，风险仍然要小得多。因此，积极获取市场反馈，不断调整，可以事半功倍。
4.过早优化
在能吹头发的手机售出之前就开始考虑如何让手机变得超薄显然是错误的。当核心需求没有得到验证时，过早优化它们很容易变得偏执。
5.过早膨胀
仅仅销售10部能在你家门口吹头发的手机并不意味着所有中国人都需要它。许多项目的第一版实际上是由亲戚、朋友和竞争者购买的。如果我们在这个时候盲目地考虑规模，我们做得越大，实际的未来成本就越高。
计算创业成本是必要的。员工的工资和办公室租金是显性成本，有许多成本无法准确计算，如沟通和时间。企业家最常见的问题是，他们非常重视显性成本，而忽略了隐性成本。
创业初期的成本主要在于租金和工资。然而，如果你把你的办公室放在一个偏远的地方，为了省钱而选择没有经验的大学生，这将大大增加未来通勤时间、招聘和员工培训的成本。
当迅雷开始创业时，他真的没有钱，有些问题真的留下了持久的影响。如果我重新创业，我永远不会招募100人以内的新人，只有当规模较大时，我才会培养新人。因此，当时我认为最有效的方法是两个人为四个人工作，三个人付钱。通过支付市场工资的1.5倍来招募有权势的人更容易。
与此同时，我不太认同企业家的盲目扩张，尤其是在小城市开设分支机构。虽然小城市的显性成本确实很低，有时政府会用优惠政策诱惑你，但从迅雷北京和深圳办事处的沟通中可以看出明显的低效率。我们应该知道，时间成本是企业家最需要节省的，而不是任何形式的金钱。没有人想要他们努力工作的东西去加班，这是最大的损失。
如何一步一步做好精益业务？
在开始做之前，企业家应该首先进行需求探索，探索什么是真正的需求；同时，我们必须是mvp(最小可行产品)来验证；验证成功后，要逐步推广，同时进一步验证和探索需求，这是正确的方法。具体来说，它可以分为以下五个步骤:
1.找到一个痛点
我害怕坐飞机迟到，高铁没有信号，也没人在乎聊天...生活中的痛苦点无处不在，所以很难选择痛苦点，如果还不够痛苦，将来也不会有太大帮助。
2.常识判断
企业家需要判断开始做什么有三点:一是他们是否擅长；你喜欢吗？c、是否是核心用户。这就是我一开始做的。我很想解决下载速度慢的问题。我有分布式计算的基础，我也是一个下载量很大的用户。如果我们必须选择最重要的判断，我个人认为，当一个企业家足够喜欢他所做的事情时，他会有足够的动力和耐力来支持他完成旅程。
3.找到核心用户
当我做雷霆的时候，我肯定想找到想下载大型游戏和电影的用户。对于喜欢下载mp3的用户来说，加速和减速没有多大区别。只有找到受害最深的用户，我们才能成为目标。
4.用户认证
用户认证的目的是形成mvp，即理解用户并让他们体验。然而，访谈不能取代mvp，因为用户的需求与实际需求非常不同，而且他们经常是表里不一的。每个人都谈到了很多投资者。那些说他们非常感兴趣的人基本上会离开，而真正对你感兴趣的投资者肯定会有明确的后续安排。因此，即使用户调查已经完成，mvp也是必不可少的。
5.持续验证
任何mvp都会消耗成本，所以产品在每次迭代中想要验证的东西必须非常清楚，而他们不想验证的东西不应该反映在这个mvp中。一开始，我们只做了下载功能，只下载了一个任务，只支持http。然而，对于我们的核心用户来说，只要下载速度需要解决，手动粘贴下载地址并不是这次要考虑的问题。
用精益管理管理内部创新
通常，企业的创新业务应分为两类:1 .提高竞争力。核心目标是提高用户粘性。这种创新项目必须依靠企业内部力量来完成；2.资源输出类型。坦率地说，这意味着销售流量，而实现更多流量的创新是通过企业外部的竞争和斗争来实现的。
成熟企业内部创新实际上非常困难。不断进步，还是更多的人更加努力工作？您想设置kpi吗？高层官员应该干预吗？如何做激励制度？失败的团队是否同样得到认可？是非常典型的问题。
企业内部创新必须使用敢死队，并使风险透明化。我们看到腾讯、百度和谷歌生产了这么多功能强大的产品，但我们没有看到的是，90%以上看起来不错的产品直接死亡。因此，失败是正常的。认识到这一点是有价值的，认识到这一点是有风险的。如果有这样的心态和准备的人进来，创新的成功率会更高。
一个不能被35到50个人做好的项目是不可能做好的。现在微信上有成千上万的人，但是当我们开始做的时候只有几个人。把50个人放在一个项目中肯定比5个人更有效率，但是如果事情本身不可靠，浪费50个人和浪费5个人是完全不同的。
企业内部创新必须独立运作。最高管理层不应在任何时候干预和表达他们的意见。毕竟，老板的意见是产品开发的制约因素。就像投资企业的投资者一样，只需要帮助而不是增加混乱。当老板需要任何资源时，创新部门的产品经理会主动向他寻求帮助。
早期业务必须交给kpi。对于一个未定义的企业，如何确定其kpi？即使老板或产品经理非常有经验，对于员工来说，也没有办法实现任何关键绩效指标，无论是用户数量、保留率、dau还是收入。
此外，资源配置应遵循内部市场化。如果没有市场化，企业内部的各个部门就会互相擦脸，互相占用资源，互相制约绩效。然而，内部市场化不是万能钥匙。当每个人对自己的业务都有最强的推动力时，也会导致每个业务部门各行其是。此时，首席执行官应该发挥其势头和能力来控制整个局面。
由此可见，“大树下乘凉”这句话对于企业内部创新来说是完全错误的，而恰恰是大树下没有阳光。如果你想让企业不断创新，你必须让企业变小。就像百度剥离所有主流业务一样，因为它必须专注。小而美的企业是最精益的产品。
▲版权声明:本文来源于邵丽安排的黑马成长营第12期程浩毕业模块的教学内容。如果您需要直接与程浩老师交谈，请注意他的个人微信号郝戈说(身份证:豪格会谈)。
