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摘要:这可能是一个不同的董明珠。
蓝鲸11月1日tmt11认为很多人都被董明珠最近的一段视频“震惊”了。
事情应该从10月28日的格力股东大会开始。在这次股东大会上，半数提案被股东否决。董事长董明珠对所有出席会议的股东高声喊道:“格力没有亏待你。哪个上市公司给你这样的股息？五年内我不会给你分红，你能对我做什么？两年内我给了你180亿元。哪个公司给你这么多？”
的确，董明珠为格力做出了巨大的贡献。可以说，没有她，格力就是“灵魂”。在《哈佛商业评论》中文版发布的“中国100强首席执行官”名单中，董明珠名列第八。其中，根据排名数据，从董明珠被任命为总裁至今，格力电气的股东回报率为1926%，居中国迄今所有上市公司之首。
回报率高达1926%，但股东对自己的分红并不满意，这应该是董明珠诅咒股东的原因。然而，与股东打交道是管理企业的另一个关键点。
“这不是我独自挑战自己。我要做的是让每个员工都愿意挑战自己。”
“你怎么能不犯错呢？在我看来，只要你无私，你就不会犯错误。当你应该多疑的时候就多疑，当你是对的时候就多疑。其实，我并不比别人聪明，但我比别人更执着。”
这两句话摘自2013年《哈佛商业评论》的中文版，该版独家采访了董明珠。从这次采访中，我们可以看到董明珠的管理风格和她到底是什么样的人。
以下是《哈佛商业评论》对董明珠的专访:
在格力电器的发展中，哪个管理环节更重要？
董明珠:企业的发展靠什么？通过技术？通过营销？这一切都是错的。我认为是管理能力。没有管理，我们谈的是什么创新、技术和质量？没有管理能力，如何控制质量？如何提高质量水平？所有这些只有通过优秀的管理才能实现。技术创新需要良好的环境。如果没有这样一套完整的管理体系，如果给他们一个宽松和受尊重的环境，他们能进行什么样的技术创新？因此，我认为管理是一种非常综合的能力，一个企业的每一个点都离不开管理。
说到管理，你也是格力电器的董事长兼总经理。这会导致过度集中管理吗？你会考虑如何分离权力吗？
董明珠:那不是真的。我不赞成集中管理或分散管理。如果一个企业的领导者没有权力集中的能力，你希望这样的领导者做什么？你最好不要。对于领导者来说，了解在什么条件下需要集权和分权是很重要的。我更提倡的是企业整体干部队伍的建设，从而创造一个公平、公开、公开、透明的环境。
公平和正义第一。我们团队有近200名干部，他们的行为应该受到8万名员工的监督，这是一种自我挑战。在做事的过程中，如果我们能够公平、公正，我们就会增强员工的信心，否则，企业中的其他员工就会不满和怨恨。
其次，我们应该清楚公共和私人事务。如果一个领导者有很大的权力，即使他声称实行分权管理，这实际上是一种集权的方法，因为不管他说什么，一般的仆人都不敢在原则上反对它。因此，大多数时候，最高领导人是在付钱，而不是要求付钱。他唯一能得到的是企业最终利益的回报——董事会根据你为企业创造的价值来决定你应该获得的收入。除此之外，你没有权利，你必须区分公共和私人。这是给予，你必须建立一个健康的氛围。
此外，企业应该公开透明。只有公开透明，我们才能实现集权和分权。有人曾经告诉我，当你去格力电器，你会觉得空燃气与众不同。事实上，他感受到的是这种文化。公开和透明实际上非常简单，也就是说，有一个标准可以对员工做的所有事情进行监督和量化。
你曾经说过你是一个从不犯错的人。你为什么有这样的信心？
董明珠:我说过了。这不是自信，而是自我要求。例如，如果你在投资中犯了一个错误，几十亿就会消失，这将对整个企业、投资者和公司的员工造成很大的伤害，所以我认为你不应该犯错误。作为领导者，你有很多空时间和决策时间。为什么你不能事先做一个完整的评估？你不应该犯错误。
那么，我们怎么能不犯错误呢？在我看来，只要你无私，你就不会犯错误。当你应该多疑的时候就多疑，当你是对的时候就多疑。事实上，我并不比别人聪明，但我比别人更执着。在什么情况下会犯错误？当我们放弃我们的原则时，我们可能会犯错误。当你自私的时候，你可能会犯错误。
当我是公司的营销部长时，我哥哥带了一个经销商来找我要货。这样的交易不会给公司带来任何损失。同时，他那年一次可以赚一两百万元，但我拒绝了。因为我很清楚，如果你给他货物，看起来会是双赢，但实际上会有很多负面影响:所有的商家都会对你失去信心，认为格力将来只能通过关系做生意。如果是这样，你就不能谈合作，确保产品质量可以很容易地降低到空.因此，我觉得我们必须无私，不能犯错误。只要你坚持，我们一定能做到。
Hbr中文版:作为一名经理，每天做各种决定而不出错似乎是不可能的。你是怎么做到的？
董明珠:有些情况不能称为错误。例如，我们制定了一个营销策略，但是在实施过程中突然发现了一些偏差。如果你能及时做出调整，就不会被称为错误，因为有些情况是无法估计的。另一个例子是海外投资。有太多的事情无法估计。在越南投资和在美国投资是完全不同的。没人知道会发生什么。尽可能多地评估所有的可能性是非常重要的，因为它可以一目了然，并通过数据判断对错。
在你看来，要确保可持续发展，你需要一个人还是一个团队？这个人或团队的基本特征是什么？
董明珠:团队是必须的，但团队中必须有核心人物。如果监视器不工作，团队就不存在。我一直认为，作为一名领导者，必须具备一定的素质，包括洞察力、判断力和大胆的风格等。当然，可能有各种各样的管理风格，但意识形态领域是一样的。我认为作为一个企业家，最必要的品质是自我牺牲的精神，也就是奉献，因为奉献需要牺牲自己的很多东西。
奉献也是格力公司企业文化的一部分？
董明珠:什么是文化？是我们的行为形成了法律，这就是文化。在企业内部，格力电器倡导的价值观是奉献。在我的员工中，没有人会告诉我我在这里工作时你给我多少钱。他们来找我谈他们想做什么，我们的企业应该发展成什么样。作为一个企业，发展的目的是让所有人过上更幸福的生活。员工应该享受什么样的待遇？这是领导人必须考虑的事情。当员工向你要求赔偿时，我们不应该谈论这个问题，或者把它作为一个条件。我认为这是错误的。
另一方面，我希望我们的员工将诚实作为原则。我们每个人在履行职责时都不怕犯错误，因为害怕不承认错误或不改正错误。这是一个诚实的问题。“诚信”这个词很笼统，但每个员工都必须依靠各种系统来保证它。同时，在细节管理的过程中，要不断强化员工的自律意识，坚持企业对员工负责，员工自然也会对企业负责。诚实不是一个简单的口号，而是我们每个人的行为。它不是创造一个概念，讲一个故事，认为你有一个企业文化，这是错误的。通过员工的行为，我们基本上可以看到这个企业的文化积累了什么。
Hbr中文版:这种企业文化是如何形成的？
董明珠:格力以一种微妙的方式影响着他们。我告诉我们的干部，如果员工犯了错误，我认为不是员工的错误，而是干部的错误。因为一个员工总是处于被动地位，只要他做好这项工作，不犯错误，我认为他是一个好员工。干部起着引导作用，员工就是他们。因此，干部队伍建设非常重要。管理中的思维方式和行为可以决定企业的文化。当一些相关的习惯性行为形成时，就会成为企业文化。以一条小巷为例。不管车道有多宽，在任何时候，不管有没有车，我的员工都不会走在这条宽阔的车道上，而是走在他应该走的人行道上。这是一种习惯，这种习惯经过培养已经成为一种文化。
Hbr中文版:这种习惯是由于惩罚制度的限制还是员工经过相关教育后的自我约束而形成的？
董明珠:你不能在车道上离开，也不能以人道的方式开车。这是规则。有了这样的规则和环境，每个人都会遵守规则。没有必要协调，因为这是最基本的。如果需要协调，就没有系统。你不能把员工当成机器。他有感情。他为什么在这里工作？他想过更好的生活。因此，作为一个企业，在为社会服务的过程中，尽可能合理合法地获取利润，然后将部分利润转移给员工，将部分利润转移给投资者。企业是润滑机器，是社会发展过程中重要的润滑部分。
因此，作为格力电器，企业文化并不复杂，甚至简单到一定程度，一个是相互尊重，另一个是奉献。每一个来到格力电器的人都愿意同甘共苦。我应该给我们的员工最高的待遇，而不是等着员工向你要。如果员工前来索要，这就是一种交易关系。企业对员工有什么要求？就是做好工作。我们应该明白，员工不是为我奉献，而是实际上是为企业和社会服务。
在你看来，加强企业文化和各种制度建设会不会制约员工的思维方式和行为？如何培养员工的自我挑战意识？
董明珠:我不是唯一一个挑战自己的人。我想做的是让每个员工都愿意挑战自己。如果公司的80，000名员工以挑战的态度工作，他们肯定会战无不胜。这就要求在技术、质量和人才方面进行创新，从管理入手，加快管理体系建设，加强现有管理，让每个人都知道自己应该做什么。
事实上，方向早就明确了，五年内2000亿元的规模需要做些什么，我们应该搞清楚。如果我推它，我会很累的。因此，企业文化非常重要，没有铁的纪律就没有铁的团队。我唯一要做的就是建立一个好的制度，创造一个公平、公正、公开、透明的环境和制度，特别是加强干部队伍建设。
(采访时间:2013年2月详细文本:哈佛商业评论中文版2013年2月董明珠:绝不犯错)
