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编者按:许多企业家在创业时把“退出”作为他们的目标。然而，曾经创业、现在是a16z合伙人的拉斯·达尔加德认为这种心态是错误的。创业应该以成为百年老店为目标。如果你的目标是尽快退出，它要么适得其反，要么卖不出好价钱——一个好公司是买的，不是卖的。与此同时，他还分享了其他一些关于如何让基金会永垂不朽的建议:1)培养积极的求助态度，2)邀请教练，3)尽快成立一个真正的董事会，4)摆脱恶魔，5)真正面对自己。最后，他警告企业家要控制自己的心态:让你飞黄腾达的性格也可能让你一落千丈。
最好的创始人/首席执行官肯定想让公司变得越来越强大。然而，这不仅是一种希望，也是一种必要——尤其是现在公司通常在更长时间内保持私有化。
那些希望公司通过收购“迅速退出”的首席执行官们很难理解这一点。对于那些从来不需要学习如何建立一个成熟且治理良好的公司的首席执行官和顾问来说，这尤其困难(这样的公司拥有可持续的销售、营销、人力、喜好、客户支持、会计和财务，同时又不会失去紧迫感)。他们“只”需要制造一个成功的产品，与一个大公司合并，然后让别人关心其余的。
对于今天的创始人/首席执行官来说，这既是好消息也是坏消息。好消息是:你有更好的机会建立一个长期的、根本性的重要技术公司，这是前所未有的。坏消息是:要实现这一点，你必须发展——无论是个人的还是职业的，达到一个比你以前经历过的更高的水平。如果你想实现这一点，这意味着你必须致力于建立一个你可以一直走下去的公司。
接下来，我将分享我一路上学到的东西。当我还是一名成功人士时，我们经常说，“我们正在建立一个像蓝波体育场这样的公司。”(威斯康辛州格林湾的蓝波体育场是nfl格林湾包装工队的主场。在教练文斯.隆巴迪的领导下，这支球队以其赢得连胜和关键比赛的能力而闻名。即使在最糟糕的暴风雪中，他们也能赢得比赛，因为这支队伍在建立时就已经接受了恶劣天气条件的训练。)当你专注于长期建设而不是快速退出时，很快就会明白你必须做出非常不同的决定，从招聘到文化，甚至是如何对待销售和客户。你需要测试每一个明显有利于立竿见影效果的决定，“从长远来看，它是否也会增强我们的实力。”
成功的公司是买的，不是卖的
即使你的公司最终被收购，这仍然是你能做的最好的事情来获得一个好的价格。当我们协商以当时收入的11倍出售成功因素时(当时乘数是10年来最高的)，如果我们对估值或协商进展不满意，我们知道我们可以终止协商，继续做我们的公司。我一点也不骗你，我不能。因为好公司是买的，不是卖的。就像一只狗会感到恐惧一样，如果你要卖掉你的公司，任何有经验的M&A团队都可以从一英里之外闻到它的味道，因此价格会很低。如果你不打算出售，并且有能力保持独立，因为公司建设良好，能够应对“恶劣天气”，你可以比收购者坚持更长时间，公司的价值将上升到你认为应该的水平。
那么，没有捷径，我们如何实现这一规模呢？首先，我认为创始人至少要注意五个方面:
学习如何快速学会建立一种文化，让公司度过好时光和坏时光，形成一个真正的董事会...并利用它形成一个合适的会议节奏来摆脱恶魔。1.学会如何快速学习。
公司发展得越快，你就越快面临你不知道如何成为首席执行官的局面。此外，这种情况不会随着时间的推移而改善:挑战只会越来越大，而且会不断出现。由于许多有远大想法的创始人几乎没有成为大公司的经验，我想提供以下一些想法。
树立总是积极寻求帮助的心态
在这里寻求帮助并不意味着过度的自助。相反，你应该每天醒来问自己，“我什么都不知道，谁能教我？”然后去咨询顾问、董事会成员、高管、员工、教练、客户或任何有你需要的知识的人。这听起来简单易行，但大多数创始人都避免这么做，因为这会让他们感到不安全。
当你觉得自己对生活中的每一件事都很擅长，事实上创办自己公司的部分动力来自于此时，这意味着你想按照自己的世界观做事——所以寻求帮助会让你感到不自然。但是如果你想学得更快，你必须抛开恐惧和顾虑。学会让你和你的公司以正常速度付出代价。
你知道，你不能像以前经营小公司那样经营大公司。
管理一个大公司不如管理一个只有10个人的小公司有趣。在这种规模下，整个公司可以容纳在一个储藏室里，每个人都知道其他人在做什么，但是一个有1000人的公司是不同的。
开始的时候，经营一家大公司感觉很陌生，但这也是值得关注的原因。会有各种各样的乐趣。当你经营一家小公司时，有许多事情你永远不会遇到。然而，也有许多恼人的，但有时是必要的事情要做。接受这样一个事实:你必须接受经营一家大公司所需的系统、人员和流程，而不是抵制它。这一步对你在1000人中达成共识并激励他们是必要的。
最糟糕的事情是像管理一个小公司一样管理一个大公司——这可能会让你感觉良好并唤起你的怀旧之情，但事实上，任何关于你的有趣的事情都会让公司里的每个人都很痛苦。
始终分享和征求系统和清晰的反馈
当我在“成功因素”开发我的首席执行官技能时，我从我的顾问兼知己杰克·韦尔奇那里学到了一件事，它与绩效管理有关，乍一看这是违反直觉的。他说，人力是公司最重要的角色，因为与向后看的首席执行官不同，强大的人力副总裁向前看！杰克说你或对方被解雇绝不应该是意外。
一个能够发展的组织是一个知道如何学习的组织。创建一个世界级的学习型组织意味着建立一个沟通框架，这样管理者和员工就可以互相给予明确的反馈，让对方知道自己做错了什么，需要改进什么，如何发展。这不仅是你欠他们的，也是值得你在这方面花费时间和精力的，因为只有这样公司才能发展壮大(仅仅和睦相处是不够的)。当然，这样做通常是痛苦的，也许你宁愿做别的事情，这样的对话并不容易——但幸运的是，有许多在线网络系统可以帮助减轻这种痛苦。这些系统还可以生成强大的数据，用于重塑组织结构图、继任计划和薪酬安排。这是你作为一个组织能够产生的最有趣的“大数据”之一；如果数据分析和测量是正确的，你的管理会议将变得更加有效。
顺便说一句，首席执行官还应该与董事会一起执行这一反馈流程。
2.找个教练
除了董事会和顾问之外，管理/领导力教练可以为首席执行官们提供一个半正式但安全的场所，让他们讨论挑战、困惑或疑虑。虽然教练的费用由公司支付，但教练本人在公司中没有“正式”的角色和报告关系。这只是为了加强一个定期和一致的会议机制(就像董事会一样)，这样首席执行官可以有一个支持，仍然独立思考他们的表现。
例如，教练经常从董事会成员和你的下属那里收集匿名意见，并首先给你一个360度的评价。这通常会成为个人和职业发展的良好催化剂，并帮助你达到一个新的水平。因此，我们建议所有首席执行官都应该尽快找到教练。有些人甚至说这是一种“工作”疗法(如果你的反应是嘲笑它，你必须马上找到某人——这表明你比任何人都更需要它)。我介绍的教练都没有被首席执行官解雇过，事实上他们非常受欢迎。
招募那些知道急需领域知识的人(尽快)
大多数科技创始人对公司的关键职能了解不够，如销售、营销、法律、财务和人力。当然，这些人足够聪明去学习，但问题是他们根本没有太多时间。自学所有这些东西意味着你放慢速度，让你的竞争对手赶上你，你甚至可能失去你的公司。与这些相比，他们将时间和精力投入到发挥整体效率和发展公司所需的领导力、组织结构、洞察力、速度和能力上要重要得多。
因此，无论你是不是技术创始人，你都必须建立一个世界级的执行团队。因为这意味着引入那些知道怎么做你不知道怎么做的事情的人，你可能会感到恐惧，当你的联合创始人和早期招聘人员告诉你一些新员工“不适合我们的文化”时，这种恐惧可能会被放大。尤其是新成员不像以前那么亲密了。这种情况在一定程度上是正确的:有些人会遵从你的文化，而有些人可能不会，但这无论如何都是一件好事，因为它可以促进多样性。(注意:看怎么招？(
部分失控。大多数创始人和首席执行官都希望拥有完全的控制权，因为这就是他们今天在这里的原因，他们对自己和自己想完成的工作有很高的要求。如果他们把控制权交给别人，他们不确定自己是否能满足自己的要求，这导致他们有“我还是自己动手吧。”这个想法。这是可以理解的，我也相信从这种直觉中有很多伟大的东西，但是没有帮助和放弃一些权利，你就不能成为一个可持续发展的公司。所以你必须做出选择。
不要结党，不要害怕招募不同的人
我创业时另一个巨大的情感障碍是，我一直认为只有从内部提升公司，我们才不会失去灵魂，我们的根基才能得以维系，因为那些在早期一起努力工作的人都有这种品质。然而，这将不可避免地导致“所有提交简历的新人都不会理解我们的公司和文化。”我错过了吗？是的。但我也遇到过早期的员工，他们破坏了公司的价值，在一个岗位上呆的时间太长了。有时候，10倍的工程师因为领导问题而离开太令人难过了。
这个问题应该从三个层面来解释:
首先，在你看到最好的之前，你怎么知道要招募什么样的人？最好的方法是会见许多面试官，形成一个框架，然后快速测试。
其次，大多数简历不错但却搞砸了的人往往根本无法很好地融入公司。在这种情况下，你必须让组织吸收新成员。然而，如果对方不适应，你必须快刀斩乱麻。
第三，招人不要“看和感觉”。首先，确定你想要什么。那些来自著名学校、在著名企业工作、简历优秀的人往往不是你想要的人。如果你找到了一个优秀的有经验的人，但是你仍然害怕招聘，问问你自己你害怕什么。大多数时候，这是因为你害怕改变。
年龄、文化、学校和背景对我来说都没有意义，这只会导致多样性的丧失。你应该全力以赴，把各种最聪明、最专业、愿意为你的使命而奋斗的人结合起来。寻找和招募真正的领域专家是你的任务之一。
2.建立一种文化，让公司度过好时光和坏时光
公司的文化来自首席执行官。这是不能授权的，但也不能忽视。
作为首席执行官，文化是最重要的事情。文化不是你真正想的或想要的公司，你的员工永远不会接受它。如果你在《没有定义》中有一个很好的做生意的方法，那么员工的行为，以及员工与客户相处的方式，都会反过来为你定义。这种方法的问题在于它属于众包，没有管理的文化会导致最小公约数的产生。
你应该定义公司文化，保护市场份额和产品体验。正如Airbnb首席执行官兼联合创始人布赖恩切斯基(brian chesky)所说，当一家公司达到一定规模时，它可能不会破坏文化。文化不需要被捍卫……它也可以被建立。尤其是如果你像切斯基一样定义和实施文化，“一种充满激情地做某事的普通方式。”
建立有意义和共鸣的价值观
写下价值观似乎是一种不好的做法。不是的。写好并不容易，它需要表达清楚，有教育意义。当我写下我的价值观并把它们贴在墙上时，我遇到的最有趣的挑战是有人评论说:“当我在最后一家公司时，没有人看我的价值观。”这是如此糟糕，这是一个笑话。”好吧，那就不要写没人关心也记不起的价值观。如果你自己记不住或记不住这些价值观，就重写它们。如果你写出来的值太强，彼此之间没有联系，用简单的语言改变它们！它可以给价值观增加一点乐趣，但必须引起共鸣。这是一件非常严重的事情。
我们对成功因素的第一个价值观是“尊重个人，而不是混蛋。”然而，随着公司的发展，世界上一些最大的公司成为我们的客户，这让他们感到不舒服。出于对这些顾客的尊重，我们用混蛋代替了混蛋。
价值观不仅对组织和每一次新招聘都至关重要，而且我经常在困难的情况下用我们的价值观作为指导。他们经受住了时间的考验。
价值观的例子
虽然文化必须来自你的手，这里有一些我在建立成功因素时发现的有用的例子…
持续改进
如果你不知道出了什么问题，你怎么纠正它？你可以把听到和分享坏消息(乍看起来很痛苦)视为一件值得奖励的好事。每个公司都会犯错误，但每次有人告诉你，公司就能更好地纠正错误。这是丰田最著名的持续改进概念。
在给这种对完美的不懈追求取了个名字后，一切都变得轻松起来:不管我们的同事工作多努力，不管工作做得多好，我们都可以问“还有什么可以改进的吗？”不会伤害彼此的感情。总是越来越好，每次公司为客户做得越来越多，都会让我们感到兴奋。直到现在，我仍然认为这种文化价值是成功因素胜过竞争对手和大多数上市公司的原因之一。
感激和尊重
一家真正感激所有员工(投资者、客户、合作伙伴等)的公司。)几乎总是一家伟大的公司，一个工作的好地方。老实说，对于一家颠覆性技术公司来说，找到一个值得感激的人并不难。教你的公司重视并尊重你的同事。
当然，尊重顾客也很重要。每个人在意识形态上都知道，如果客户失败了，他们的业务也会失败。但是他们认为这是文化实践的一部分吗？有许多企业的做法是以员工第一为前提，关心客户。但是我们应该首先考虑谁呢？关键是顾客和员工是一切的核心。如果你不好好照顾他们，你会忘记持久成功的初衷。
仁慈和谦逊
我创业的最大收获是学会做人。我明白我必须大胆地展示自己的缺点，坦诚地对待它们，并真诚地与同事交流。
此外，我想补充一点，你应该永远记住，你感情的目的是为他人服务，而不是你的自我。我的一个朋友，跆拳道世界冠军，曾经说过:“不管你有多成功，总有人会踢你的屁股。”尽管我钦佩的商业领袖充满了自信和对传统的蔑视，但他们大多对自己的成功和在更大世界中的角色保持谦虚。
3.组建一个真正的董事会...好好利用它
显然，许多企业家想用新的方式做事，所以很容易将董事会视为必要的官僚恶魔。但事实上，你的董事会是保护你免受自欺、破产甚至监禁的最后一道防线。就个人而言，你越大，董事会就可能越弱，这样它就能轻易地突破那道防线。因此，有必要建立一个真正的董事会。这里有一些方法。
尽快扩大董事会
保持你的创业规模小是很舒服的。通常，这类公司的董事会只包括风投和创始人。但这并不好。回到快速学习的经验，快速学习的最好方法之一是邀请能从中学习的人加入董事会。最近，我主持了一个由来自不同行业的三位首席执行官参加的研讨会，他们每个人最近的销售额都超过了10亿美元，而且他们在自己业务的第一年、第二年和第三年都增加了非风投董事。我强烈建议你也这样做。有些风投不喜欢这样，但你必须尽快谨慎地扩大董事会。
选择标准应该是那些真正关心公司并想帮助首席执行官和公司的人，但他们也是100%独立的(独立董事)。在公司规模达到1000万美元之前，前期吸收1-2名外部董事，销售规模超过1000万美元后再增加3-4名。我选择自己的外部董事，条件是我是一个人或者是我以前的业务中不认识的人。有些人后来成了我的朋友，但他们起初并不认识。
“外部”董事的角色不仅可以拓宽首席执行官的视野，挑战董事会中的其他人(“内部人士”)，还可以向公司展示新的战略视角。许多公司等到准备上市时，才因为需求而急于上市。在成功因素，董事会让我们展示了很多专业精神，并帮助我们做了很多必要的结构和控制。更重要的是，他们从不同的角度帮助我们走上一段楼梯，他们提供的信息是我们一些最重要的事情的灵感来源。
董事会应该受到约束
当一位首席执行官问我是否可以改变董事会会议的时间以获得更好的结果时，我觉得这是一个危险的信号。
我不建议任何人以任何理由取消董事会议，除非是个人紧急情况。无论公司规模大小，董事会会议都是首席执行官和管理层及时了解公司状况的必要手段。这不仅仅是一场考试。董事还可以帮助你思考最大的挑战并找到解决方案。
数据是真实的，董事会是务实的
提供给董事会的数据和指标都是从财务开始的:收入、增长、毛利、利润等。数据必须逐年比较，执行情况应与计划进行比较。首席执行官犯的最大错误之一是随着业务的变化不断改变这个数字。这样做是可以的，但是如果它不能显示连续性并解释随时间变化的原因，那就不好了。如果数据在会议前至少三天提交，数据将强20倍。因为业务会在最后一刻随时改变，所以总会有挑战，但是董事会成员提前获得这些材料比在最后一刻改变要好得多。
最后，除了财务数据，你还应该讨论文化建设和人员流动，分析它是自愿的还是被迫的，并按部门、性别、地理分布等进行分类。用于比较的基线和趋势线越长，您就能对企业有更多的了解。当您添加产品线和分支机构时，这一点尤其重要。Successfactors产品销往150多个国家。通过比较销售变化，我们可以知道市场的吸引力有多大。
向导演展示更多的东西
您应该确保每年至少向董事会汇报一次每项重要职能。
这不仅有助于主管看到和“感受”你花大部分时间与之共事的团队的质量，还能帮助你评估和分享他们看到的优势、劣势和机会。诚然，他们永远不会像你一样了解你的团队，但有时他们不知道庐山的真面目，只生活在这座山上，旁观者可以给你呈现不同的视角。
召开首席执行官出席/缺席的闭门会议
我第一次有两个不同的闭门会议(一个没有管理团队，另一个没有首席执行官)，我很震惊。在第一场比赛中，导演向你询问球队和对方董事会会议的进展会更安全。第二个游戏让董事们对你有信心，因为你让他们自由讨论，不用担心伤害任何人的感情，并且有机会在不被首席执行官打断的情况下发言。
所有这些都确保了董事会的开放氛围和处理实际业务问题的能力。
4.把握合适的会议节奏
会议总是不好的。当一家大公司在开会时，它的竞争对手正在用真实的东西打他们的脸。我是第一个说这话的人。有很多观点认为要扼杀会议文化。这些陈述中有许多是有用的——不必举行不必要的会议，但我想告诉你，会议也应该被接受。尤其是与主要利益相关者(董事、客户等)的定期会议。)谁可以帮助通知扩展。
与董事一对一会谈
实际上，你可以在董事会之外会见董事！但我不认为提前与他们会面以“预售”、“警告”或“达成共识”是可行的(除了一些会导致董事会失控的特别敏感的话题)。如果你能提前完成，你还需要召开董事会吗？
如果你找到一个合适的董事会成员，你会愿意告诉他们企业的进展，让对方在以后挑战你。这不仅让你更加敏感，还能帮助你更快地调整错误的路线。
管理会议
如果你只想开发或销售产品等等，开一个管理会议是非常令人沮丧的。
所以不要做进度简报。相反，你应该指定一些对公司生存至关重要的话题，或者在改善会议上关注坏消息。你也会发现你的领导总是乐于听取你对公司发展和问题的想法和意见。他们会感受到人们心灵之间的联系，并把这个消息告诉其他团队成员。
我们在“成功因素”的管理会议从回顾总结的(异常的)核心指标开始。然后我将把大部分内容放在讨论客户成功、合同续签和净推荐价值上，因为对我来说，这些是所有其他事情的具体反映，比如产品问题、市场颠覆、销售挑战、士气等等。
与下属一对一交谈，不要横向管理:多听少说
更重要的是，这篇文章看起来官僚而且耗时，因为“我总是见到这些人并讨论重要的事情。”但这不仅仅是为了你，而是为了彼此。俗话说:“人生来就有两只耳朵，但只有一张嘴。”我所认识的最好的经理会把大部分时间花在与下属一对一的会面上，以便倾听他们的想法和问题，而不是对他们说教。
换句话说，告诉你的直接下属你想和他们的领导独处，这是对你经营企业能力的一个很好的洞察。在一个开放和诚实的文化中，你的主管应该为你与他们团队的直接对话感到自豪。如果他们的职能建立良好，他们的下属往往会表现出支持的态度。
定期与客户沟通
文化对顾客的影响和对员工的影响一样大。在我作为成功因素的十年中，最有力和最令人惊讶的数据来自与客户的面对面交流。
即使你处在gartner的魔力象限(衡量执行能力和产品优势)的顶端，你的客户也能为你提供新的见解。但是你必须真诚地询问，虚心倾听和学习。我永远不会厌倦听这样的见解，因为它们只会让我们变得更强大。在形成了一种向顾客开放的文化之后，你会渴望得到顾客对我们有待改进的地方的真诚反馈。我们把这当成礼物。
5.除去恶魔，保留灵魂
如果你足够幸运，想到了一个大规模颠覆市场的想法，并且一路走到现在，相信别人不相信的东西，抓住没人敢冒险的机会，为什么要停下来？因为这会让你和你的公司付出代价。我永远不想扼杀这种意志力或企业家自身信念的力量。但是，有些事情要注意，这样你和你的公司才能充分发挥他们的潜力。
不要欺骗自己
你可以吹嘘你的公司，因为没有人比你更了解你的公司。但是仅仅因为你最了解你的公司并不意味着你可以欺骗自己。需要注意的一个主要信号是，你看到了曾经有效的东西，而现在有很多迹象表明它已经失败了。
由于没有找到替代的途径，而且你想到的任何方法似乎都令人望而生畏，这种“恶魔”经常使人们害怕果断地停止损失，然后寻找另一种方法。这可能发生在从产品到销售的任何部门。
老实说，经常使用你的指标、关键绩效指标、预测和结果来检查现状。如果创始人想要衡量的东西经常改变，那通常是因为他们没有发现真正的问题。然而，也有例外:例如，业务可能已经改变，导致旧的kpi没有反映现实。然而，这种情况在成功的公司中很少遇到，大多数指标，如新后期的销售扩张、客户采纳、交易规模中位数、实际损益、新净销售增长率等，永远不会过时。数据是最有力的证据之一。
这件事的成败都是由于同一个人
一个成功的企业家所拥有的“意志力”特质——坚韧不拔、愿意挑战传统、相信不可能、做没人相信可以完成的事情、相信自己的愿景而不是“专家的意见”——是让你一开始成功的因素。这是贵公司成功的关键，获得第一手媒体报道，吸引媒体、风投和人才。
所以我永远不会说你不应该相信你的直觉。事实上，当大多数首席执行官在扩张过程中怀疑他们的直觉时，你应该信任他们。但是…，如果你不学会收集对你思维的挑战，倾听别人的意见，然后检验你所学的，你就无法建立一个像蓝波体育场一样经得起风雨考验的公司。
“尊重”之外的那些公司通过不断提出自己的想法和进行相关的压力测试，取得了今天的成就——无论是苹果、亚马逊、迪士尼、谷歌还是脸书。这需要建立大量的基础设施和流程，同时谨慎地保持创业精神并记住最初的使命。
如果你读完这篇文章后只记得一件事，那就是，如果你不努力，让你成功的心态也可能导致你的失败。成功没有捷径。
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