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编者按:本文作者尹明，原文来自微信公众账号蓝礁湖资本(身份证号:蓝礁湖资本)，36 Kr授权转载。蓝礁湖资本是新一代研究驱动型风险投资基金，主要投资于早期互联网企业。这篇文章是金融和互联网之间界限系列的第二篇文章。如果你想读第一篇文章，请点击。
几个从美国金融公司回来的企业家已经建立了自己的企业或者加入了中国顶尖的互联网金融公司。他们已经成为消费金融领域的主导者，其中出现了lufax、荣360、派派贷款等独角兽公司。这家公司是美国第一家资本金融公司。
回顾美国消费金融的发展历史，资本一号是最完美的案例，描述了一家小型银行如何闯入成熟且发展缓慢的信用卡行业，该行业的参与者已经拥有相当的品牌知名度和先发优势。从1993年到2003年，公司奇迹般地成长为美国第三大信用卡中心，连续十年保持两位数的收入增长，实现了20%的年化利润增长率和20%以上的净资产收益率。截至2015年9月底，凯德通的资产已超过3000亿美元，位列《财富》500强。这背后的秘密是什么？
“我们不是传统的银行。我们不认为自己是一家银行。我们是一家以信息为基础的战略公司，整个第一个成功的产品提供碰巧是在银行业。”这是capital one创始人奈杰尔·莫里斯给出的答案。他认为，强调数据和信息技术的战略是capital one取胜的法宝，这一战略可以完全适用于银行业以外的商业机会。
在当今这个必须称之为“大数据”的时代，没有一家金融机构敢忽视数据和信息技术的力量。然而，在互联网普及程度还很低的20世纪90年代，资本运营的前瞻性和实施路径值得今天的企业家们去重复和学习。
首先，让我们用商学院案例分析的方法来看看资本一号的前身signet所面临的市场环境。
新来者的进入壁垒很低
1988年，美国的金融环境仍然非常宽松。小型银行signet经营范围广泛，采用激进的定价方案和营销策略来追赶前者。事实上，在奈杰尔·莫里斯进入签名信用卡部之前，他曾说过美国16家顶级信用卡中心采纳了他的观点，并利用数据和信息技术来改造他们的业务。不幸的是，奈杰尔被拒绝了。这些盈利银行不像微软或亚马逊那样拥有坚实的技术和规模优势，因此被超越是合理的。从1988年到1990年，所有信用卡中心的信用评分模型都依赖于第三方外包的黑盒软件，这使得他们很难开发自己的基于数据的动态用户分析引擎。
有吸引力的用户需求
简而言之，对于新来者来说，它必须是一个有利可图的市场，而且这种市场通常被实现为一个特征，即刚性和统一的定价、差异化的客户服务成本和个人利润率。固定电话行业就是一个典型的这样的市场，用户的服务成本取决于家庭和电信局中心局之间的距离。事实上，电信局每分钟相同的电话费客观上是在剥削市中心的用户，从而达到补贴郊区用户的目的。
虽然在20世纪90年代，美国几乎每个有信用能力的家庭都有信用卡，但没有一家银行认真分析过用户之间的个人利润率差异。我们知道，20%的欠款余额高且持续支付利息的用户是信用卡中心真正的利润贡献者(爱心ems客户)，他们通常贡献了行业利润的125%，而大多数按时还贷的用户实际上只是给银行造成了损失(杀死了你的客户)。后来，首创用差异化的定价策略抓住了乐富的ems客户，对竞争对手产生了巨大影响。
既得利益者很难抵御新来者
当这些上市银行的爱马仕客户被资本一带走时，为了维持自身的利润，银行只能被动地增加杀客户的费用，从而进一步陷入客户流失的漩涡。另一方面，他们很难简单地照搬资本一号的数据策略，因为当他们拥有数十种个性化的利率产品时，资本一号已经拥有成百上千的产品，数据沉淀下的规模优势不言而喻。
那么，面对如此诱人的市场，资本一号的实现路径是什么？
使用测试-学习策略来发现高质量用户的分层
信用卡客户大致可分为三类，即过度借贷意味着高坏账率的垃圾用户、高质量高收入群体(Killiyous客户)的低利率收入、高质量客户(love' ems客户或低风险循环贷款客户)的稳定欠款数千美元、年利息收入贡献超过1000美元。显然，一号资本只对最后一类客户感兴趣。为了找到这类客户，首创设计了数百种不同利率的产品，以直邮的形式推给特定的客户群体。每个测试组后面有几十个子测试，包括接受度、转换率、用户生命周期价值净现值、坏账率等利率产品指标的收益率统计。
测试时很难学习策略。在有效的动态信用评分模型形成之前，管理层需要承受短期坏账率波动的压力。从下图1可以看出，在测试的早期阶段，首创的坏账率非常高，达到行业平均水平的2-3倍。参照图2，直到1991年，首创借出的资金都无法摆脱授信额度使用比例与m2+逾期率的正相关关系，因此寻找低风险循环贷款客户的路径需要很长时间(图2中的白色方块)。当然，随着今天的计算能力和深度学习技术的成熟，一个人在那一年所走的道路可以大大缩短。
图1:2012-14年度成本/收入数据百分比
图2:信用卡用户的信用额度使用率与m2+逾期率的相关性
无情地攻击竞争对手的定价弱点
当时，大多数信用卡中心使用19.8%的标准年化利率，而capital one为竞争对手的优质客户推出了最低9.8%的竞争性产品，以帮助这些客户进行余额转移。低于19.8%的利率很快吸引了大量中等收入用户。虽然花旗集团和其他公司一直遵循这种做法，一段时间以来，客户的邮箱里塞满了各种报价，但首创股份很快就有了一种新的应对方式，即瞄准次级市场，在国际学生和技术蓝领等中低收入群体中寻找黄金。
我们不认为资本一号发起的攻击是纯粹的价格战。事实上，在竞争初期，资本一的成本结构是发卡机构中最不合理的。他们没有很多线下商店来帮助他们分销和建立品牌，也没有大规模it采购和数据处理的优势。即使是他们最引以为豪的测试和学习策略，也会在早期给他们带来可控但昂贵的坏账损失。这些缺点使资本主义者不具备残酷价格战的内在条件。资本一号之所以能够拥有比竞争对手高得多的单一账户收入和利润，是因为它们避免了为那些在用户层面杀死你的客户服务，避免了不必要的损失。
规模化后的连续运行优化
1994年，首都一号拥有500万活跃持卡人。为了提高用户保留率，公司继续通过结合系统监控和运营人力为用户创造价值。一方面，系统不断修正用户的风险分值，从而为用户动态修正利率定价。防止用户从“慢”还款转变为“快”还款甚至坏账用户，影响个人用户的利润贡献；另一方面，随着“保留专家”职位的设立，该职位的工作人员可以在保证边际利润的前提下，独立为有卡倾向的客户修正利率，降低流失率。
除了上述因素之外，以数据为中心的企业文化和员工培训机制，以及母公司开放的董事会支持资本一号的独立运营，都是这个伟大的消费金融企业成功的必要条件。根据历史，资本一号为中国人民和市场提供的机会更大。毕竟，中央银行的信用报告和信用卡持有比例还不到15亿人口的20%。以蓝湖资本投资的小额现金贷款企业手机贷款为代表，覆盖了100多万授信人。我们相信，随着时间的推移，手机贷款也将有很好的机会成为中国最大的信用卡中心之一。
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