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在互联网行业，人才是核心竞争力，有很多例子表明一个不慎就会失去一切。facebook和阿里巴巴的用人机制具有很大的借鉴意义，因为它们都推崇内部管理的培养。
扎克伯格说，他做过的最明智的事情之一就是给员工很多机会。facebook12的12个部门直接向他汇报工作，除了一个以外，所有部门在进入公司时都不是管理层。自2010年以来，阿里巴巴一直在管理团队内部运行“合作伙伴”系统，每年都有新的合作伙伴被选中加入。由此可见，扎克伯格和马云都非常重视内部人才的培养。
与许多初创公司相比，为了解决业务发展的瓶颈，他们花费大量资金从大企业招聘高管，但他们在进入初创公司后不得不面对这些“空落马高管”的“水土不服”,例如，不到一年就离开公司的风险。显然，高管频繁更换对企业来说不是一个积极的信号。毕竟，更换高管也意味着更换已经建立的部门团队。这可能会导致一系列的问题，如企业发展战略的改变，内部凝聚力的下降，甚至股价的波动。
首先，相似的价值观使高管和公司创始人有着相同的目标
接受过内部培训的管理人员的个人价值观必然与企业的价值观更加相似。因此，在企业战略方面，高管更有可能与创始人有更多的共识和一致的目标，从而避免高管决策的差异超出创始人的预期，导致双方无法很好地实现自己的想法，最终阻碍企业的发展。此外，对于创始人来说，接受过内部培训的管理层无所不知，他们更愿意给予他们全面的支持和信任，这在某种意义上促进了高管发挥个人创造力。
其次，强烈的归属感和主人翁感促进了高管任期的稳定
对于外国高管来说，融入企业文化需要很长时间，这也是一件困难的事情。许多“空落马高管”在企业服务不到一年后将面临主动或被动辞职。与企业一起成长的高管更有可能认同企业文化，并对企业文化100%忠诚。与薪酬和股权激励相比，强烈的归属感和主人翁感更有可能促使高级管理人员克服许多困难并坚持下去。高级管理人员的稳定任期对于保持企业发展战略的一致性和连贯性以及促进企业的渐进发展具有不可估量的作用。
第三，熟悉业务和积累人脉有利于执行决策
一些从企业基层一步步走上来的管理者对企业的产品、运行机制和联系方式非常熟悉，所以在做决策时，他们的想法会更加实际。当一个新的决定被执行时，更多的实际问题应该被触及。高管必须能够调动内部资源，与重要人物建立关系，并获得支持。显然，内部培训的管理人员在这方面更有优势。
许多“空弃儿高管”离职，主要是因为他们有权保住自己的职位，但他们没有能力分配内部资源。“空高级管理人员降职”的一些决定是在公司原有组织结构的基础上提出的。通常，这个想法是非常好的，但是它不能匹配当前公司的执行能力。此外，高级管理层缺乏个人知识产权价值，影响力较弱，因此他们没有实权也就不足为奇了。
第四，建立内部人才选拔机制可以刺激员工的个人发展，提高企业人才的粘性
据报道，依靠猎头公司来帮助招聘一名高管是很昂贵的。如果这些“空落马高管”更容易融入企业，企业就需要在文化整合中付出更高的时间成本和价值成本。然而,“空降将”的频繁更换率反而给企业带来了更多的变化，企业最好花更少的成本，建立自己的内部人才选拔机制，这不仅可以发掘和提高员工的能力，培养认同企业价值观、对企业高度忠诚的管理人员，还可以刺激员工的个人发展，激发员工的工作热情，提高企业的人才粘性。
当然，内部选择容易导致员工的高度同质化，导致企业缺乏新鲜血液，这可能会影响企业的创造力。这些负面影响可以通过其他方式完全减少。例如，阿里巴巴一直由高管轮换，一些高管已经在某些职位上任职多年，公司内部不可避免地会形成一些小圈子。现在，马云正在努力打破这些障碍，让整个团队认识到象棋比赛的整体格局，并为许多位置注入新鲜血液。
在业内，不仅是facebook和阿里巴巴，致力于将管理软件提供商和企业用户联系起来的金也明白内部选拔和聘用的重要性。三个主要业务模块“售前”软件选择网络、“销售”云平台和“售后”帮助我。管理人员都是从内部提拔的。公司员工的平均工作年龄超过5岁。各部门通力合作，稳定团结，金公司首席执行官罗群辉先生很好地实现了这一点。
对于一个企业来说，人才是其竞争力的重要来源。如果一个企业能够为员工提供大量的机会，通过完善的员工培训体系、清晰的职业分层设计和透明的内部晋升制度来挖掘员工的潜力，帮助提升员工的个人价值，就能够吸引和留住人才，实现人才价值的最大化，获得更高的回报。
