本篇文章4845字，读完约12分钟
近年来，每年都有双十一成为电子商务的舞台。从天猫早年主导的1+n混战，到天猫主演的偶像剧、京东配角和一群不知名的临时演员，有多少以前的角色英雄迟到了，带着仇恨退出了比赛。其中，有一个名字听起来很响亮:当当。
当当网吸引外界的注意力不是因为双十一，而是因为它在双十一前被私有化，并从纽约证券交易所退市。当当网宣布私有化进程正式结束后，首席执行官李国庆向媒体解释说，“从现在开始，最初的上市是一个错误。”当当的边缘化真的像上市一样简单吗？事实上，不一定。经过仔细研究，当当网不可避免地会逐渐消失。
目光短浅的商业战略，赢得现在，失去未来
与竞争对手相比，在2010年底成功上市的当当网(当当网)则以领导者的身份出现。然而，早期的电子商务板块非常小，等待开拓的市场大得惊人。领先当当一小步并不意味着它能在市场上占据领先地位，更不用说在未来保持不败了。
这个世界变化很快，真是令人眼花缭乱。当目标偶像亚马逊从早期的网上书店转变为网上超市，再转变为今天的高科技互联网企业时，企业定位进行了多次调整。昔日的弟弟京东也从3c数字自营电子商务发展成为一个涵盖电子商务、物流、互联网金融和o2o的综合性互联网企业。与其他随着市场竞争形势的变化而不断调整位置的竞争对手不同，当当网十多年来无意识地将自己定位为网上书店，给外界和用户留下了网上卖书的印象。
这种固有的印象相当于被锁在一个狭窄的市场里。更不用说纸质书在电子化的影响下一直在下降，即使它们保持不变，可拓展的市场也非常有限。以2011年为例，当年图书市场规模约为1063亿元，其中商业流通市场规模约为726亿元，按目前30%的折扣计算，图书流通市场规模约为500亿元。即使网上普及率达到80%，当当网也只会吃掉200亿元。事实上，当当网的最高季度收入只有25亿元，离200亿元还很远。
当京东从3c数码走向图书类时，李国庆认为“烧钱”是不可取的，无利可图的销售是没有意义的。然而，他只看到了财务数字，却没有看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战赢得了更多的用户和订单，稀释了物流成本，巩固了自身物流的核心竞争优势(Aiji、净值和信息)，大部分损失通过折旧实现。这些是隐藏在财务报告背后的无形价值。
有句谚语说，玩围棋时，要攻击强者，不要攻击弱者。与其攻击弱棋使对手变得又粗又大，不如攻击对手的强棋来遏制其优势的传播。当当的选择恰恰相反。它没有主动开拓新市场，而是攻击背后的对手，它没有变强，反而让淘宝和京东变得更大更强。这一点没有刘那么有远见。JD.com一直在盯着这个市场领导者，先是玩当当网的书籍，然后下线苏宁国美的3c数字，然后打开第三方平台拼出淘宝的服装和家居，现在专注于家电、线下超市和新鲜食品。每一步都非常清晰，目标是更广阔的市场前景。最后，非电产品和第三方平台的快速发展帮助京东成为一个行业巨头。
正确的战略可以引领企业走向未来，而错误的战略会引领企业走向死胡同，尽管一开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康，但它已经失去了市场份额和前景。它赢得了现在，却失去了未来。
这些年来，当当错过了各种策略
要说当当没有看到图书市场的局限性，其实有些人冤枉了它。事实上，当类别扩展很早就开始的时候，把图片变成服务，把图片变成一百个还不算太晚。
虽然服装和百货商店为当当带来了部分收入，但当当并没有实现转型或突破，而是成为了垂直分类领域的领导者。其中一个最重要的原因是当当在“地图到服务”、“地图到百”以及后来的海外购买业务中坚持所谓的“客户一致性”，即围绕买书的人推出周边衍生格式和服务，而不是单独开辟更大的市场。市场规模超过1000亿的商店、服装和电子产品只能以书籍的形式存在。也就是说，当当网并没有真正关注新业务，期望新业务大放异彩是不现实的。毕竟，竞争对手太多了，没有理由让别人比你更关注他们。
与“图为尊”和“图为百”相比，当当在数字3c领域的态度更加怪异。当时，JD.com将这些图书命名为当当，作为反当当，它还表示将进入3c领域。2011年8月，李国庆在2011互联网大会上公开表示，“当当只是做3c产品的权宜之计，如果对手放弃当当，他就会放弃。”这种态度注定了当当网的3c业务难以拓展。更奇怪的是，把牌告诉对手是不可理解的。
类似的虎头蛇尾的情况可以追溯到更早的时候。早在2005年，当当网就高调宣布将开放c2c平台。凭借其当时的地位和实力，当当网能够与淘宝竞争，甚至确立其作为电子商务巨头的地位。然而，不知什么原因，其c2c平台“当当包”在推出后几天就销声匿迹了，当当失去了最好的市场机会。
2011年加入天猫，有人认为这是李国庆务实的表现，但实际上这是一个长期发展的把戏。除了在我们面前获得一些流量之外，当当网除了巩固天猫的市场地位外一无所获，甚至把自己降级为电子商务卖家。自那以后，当当网在中国电子商务市场的份额逐年下降，2015年降至1.3%。虽然排名第七似乎不算太差，但与天猫和京东的差距已经扩大到十倍，实际上已经被消除了。
缺乏核心竞争力，所有口号都是空
对于为什么要私有化，李国庆解释说，上市是一个错误，并说“上市后会有各种各样的利润要求，它经不起损失，所以它会绑手绑脚，而高速行业需要必要的损失。”
这个解释太苍白无力了。对该公司上市的限制不仅仅针对当当网。上市后，许多公司都取得了快速发展，比如目标公司亚马逊(Amazon)和不屑一顾的京东。此外，这与他自己在上市时的说法大相径庭。当被问及当当网成功上市带来的数亿美元时，李国庆表示，这笔资金将用于坚持低价，继续打价格战，另一个目的是改善客户服务体验。
在2014年的一次演讲中，鱼雨向外界解释为什么近年来的发展不如竞争对手时，总结了当当网融资少、竞争对手融资规模大的重要原因。事实上，当市场环境不好时，估值和融资就不如后来者高。但别忘了，当当比其他公司更早获得融资，流量和用户领先，而竞争对手当时处境非常艰难。
一个手里有很多钱的领导者看着他的对手向前发展，这显然不能用人们后来得到更多的钱来解释。只能说，当当网没有及时打造核心竞争力。
作为一种没有太多差异化特征的标准产品，书柜有利于电子商务的先锋。此外，当时图书电子商务市场在空怀特，李国庆在图书行业拥有资源优势，这使得当当网迅速崛起。当当网的早期成功更多的是复制亚马逊模式的运气。除了抄袭别人，当当没有自己成功的战略创新。因此，当面对国内电子商务市场的新形势时，当当网往往难以有对策，导致跌宕起伏。
智虎网友“落水五花”讲述了一个有趣的故事:他的朋友参与了“敢作敢为”的创意策划，据说李国庆非常欣赏，给了团队一个总统奖。所以他的朋友在他面前炫耀，他问，“你的口号的核心是什么？优化的售后退货服务，或提高交货速度，或更多折扣？”立即问对方，因为这只是一个口号，并没有新的价值支持。
这个有趣的故事生动地说明了当当的困境:除了内部成本管理，当当似乎没有核心竞争力。自营正版产品原本算一个，但与京东和亚马逊相比，它们成了必要的生存手段。配送效率远不及京东和亚马逊，甚至被天猫卖家超越，其售后服务水平也落后于竞争对手。除了响亮的口号，当当还能和它的竞争对手竞争什么？
情侣商店管理缺陷，缺乏纠错能力
在上市的电子商务公司中，当当网的夫妻档显然是另一种。这对夫妇做得很好不是不可能的，如果他们不避免在室内接吻，如果他们不避免在室外树敌。像soho中国这样的老潘夫妇做得很好。只要他能在事业上做好，他和妻子用哪种方式唱歌都没关系。
当当网以亚马逊为榜样，从最简单的标准化图书类别开始创业，并在中国被遗弃的电子商务市场迅速崛起，成为当时的龙头企业。夫妻店结构的稳定性和家庭式成本管理的高效率都是促成因素。据当当网的老员工说，当当物流是如此的节俭，以至于它把一支铅笔切成了几块供员工使用。为了节省成本，当当网不仅没有邀请媒体加入上市，甚至连自己的公关人员都不愿意带它。
从传统的财务角度来看，当当网上市后可以算是成功的。运营成本得到适当控制，收入稳步增长，即使在亏损的电子商务行业，它也能保持罕见的长期利润。与老盘所在的传统行业(房地产行业相对稳定)不同，当当网的电子商务行业正处于爆炸式增长的早期阶段。由于家庭利益和关系的限制，夫妻看不到未来的前景，这导致了战略上的失误和无效的实施。这些现象中的许多已经在前面列出，这可能是由夫妻档案引起的。
夫妻档案也容易因为家庭关系而影响他们的工作。例如，由于他们的家庭矛盾，他们很可能会给工作带来情绪上的对抗，影响正常的决策和执行，成为头发企业发展的绊脚石。
最可怕的是，在夫妻档案主导的公司管理体系中，没有有效的监督和纠错机制，也没有人会纠正经营管理中的任何错误。李国庆夫妇的所有权和投票权占主导地位，因此中小股东不可能阻止他们，否则当当的私有化就不会如此顺利。在控股的情况下，罗永好的大嘴仍然被哈默公司的公关部门终止，甚至失去了微博的经营权，这是现代管理制度的优势。然而，在夫妻身份下，没有归属感的员工根本不敢或不屑指出老板的错误。李国庆和管理团队一次又一次地犯错误，直到原来唯一的优势消失。
夫妻店有其固有的管理缺陷，这些缺陷已经被现代企业管理制度所抛弃，但当当股东和管理层从未意识到这一点。当当失败的根本原因在于夫妻管理制度的落后。
不是京东，谁是当当最好的接收者？
在当当网的私有化进程公告中，有一条关于未来发展方向的声明:“当地中产阶级的迅速崛起、消费的升级和文化的大发展将会给当当网带来显著的扩张。从美国股市退市将有助于当当抓住新的历史机遇，融入快速增长的国内消费市场和资本市场。”
关于当当网的未来，李国庆多次表示垂直电子商务的前景是光明的，并列举了中国的Vipshop、Jumei Premium和1号店、美国的warby paker(眼镜垂直电子商务)和zappos(鞋子垂直电子商务)等成功案例，暗示当当网将向垂直电子商务转型。其他人则建议当当向一些新的转型方向发展，如介入内容出版、整合上下游产业链、向社区化、专业化、平台化发展等。
然而，外界很少有人认为它可以独立进行，它的获得只是时间问题。长江商学院电子商务研究专家江德军直言不讳地表示:“当当网最好的出路是把它卖给JD.com，就像第一大商店一样。”然而，这句话只有一半是正确的，更不用说李国庆是否能解开这个结，京东也没有必要收购当当网。当当现有的用户、流量、人才和资产对京东来说意义不大，因此收购当当不会带来太多好处，相反，用户可能会转向亚马逊或天猫。
当当最好的接班人还有另外一个人。苏宁、国美等电子商务公司正试图转型，而万达等传统企业正处于战斗线上，这是不错的选择。对于那些在份额上落后的人来说，当当数百万的用户和专业的电子商务团队是不可多得的资产。
苏宁和国美正在经历商品去电气化的转型，当当网的图书、服装和百货类别可以更好地满足类别扩张的需求。一方面，万达可以将其网上业务整合到樊菲平台，另一方面，可以充分利用房地产资源优势发展实体书店，或者拓展时代网等大型内容产业。
然而，国美是最合适的一个，原因如下:1 .苏宁有阿里交通祝福，国美急需新的交通来源。2.国美电器转型较晚，电子商务人力资源相对匮乏。收购当当网可以直接获得大量的专业人才。3.国美一直保持盈利，基本上没有收购，资金雄厚。另一方面，苏宁四处出击，资金紧张。4.国美的直接对手是苏宁，如果苏宁成功，国美将更加被动。
2015年，国美在线的在线零售市场份额为1.6%，当当网为1.3%，二者之和达到2.9%，相当于苏宁的3%，这可以一举缩小与竞争对手的差距。通过此次收购，国美获得了用户和流量，在类别结构上更加均衡健康，有利于提升竞争力。对李国庆来说，卖掉公司来实现最终现金，而不是继续折腾当当留下的那点剩余价值，不是一件好事。
[作者简介:蚂蚁虫，科技评论家，专栏作家。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)]
