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只有首席执行官才能雇佣公司的高级管理人员，并确保他们能很好地完成任务。首席执行官可以在面试中听取他人的反馈和意见，但最终的招聘决定必须由他自己决定，因为这些选择的后果应该由他自己承担。
本文由中国成长资本授权的阿里·罗加尼发表(微信号:中国成长资本)。
对于初创公司来说，首席执行官离职而公司失败的原因有很多。其中一个重要原因是首席执行官需要从实干家转变为公司建设者，成为第二阶段的首席执行官。那么他们应该先做什么呢？Yc合伙人阿里·罗加尼给出了他的建议。
一家成功的初创公司的首席执行官通常会经历公司扩张的三个阶段:
1.做一个用户非常接受和喜欢的产品；
2.管理自己的公司，使产品创造的价值最大化；
3.从核心业务中获取利润并开发新产品。
我们看到许多首席执行官在第一阶段成功转型到第二阶段，但更多的首席执行官没有完成这一转型。作为进入第二阶段的首席执行官，大多数创始人很难从实干家转变为公司建设者。你必须停止做最基本的工作，以便将你的时间用于更重要的任务，而这些只有首席执行官才能完成。
首席执行官不能委托他人做的三件事
简而言之，第二阶段创业公司的ceo的工作是委托他人做你在第一阶段做的基本事务，以节省时间，并专注于ceo应该做的三个关键任务:
1、雇佣一个管理团队，并确保他们能很好地完成任务
只有首席执行官才能雇佣公司的高级管理人员，并确保他们能很好地完成任务。首席执行官可以在面试中听取他人的反馈和意见，但最终的招聘决定必须由他自己决定，因为这些选择的后果应该由他自己承担。
Y combinator让他们孵化的企业家利用每周的里程碑来管理他们的创业公司，从而确保公司能够在开发过程中快速迭代和进步。首席执行官应该从长期目标的角度对高级管理层提出要求，而不是每周都要求他们完成小任务。
y combinator的企业家参加培训
为了实现这一目标，我们必须首先为公司和每位高管设定适当的季度和年度目标。这也是首席执行官的工作之一，以便新聘用的高管能够适应企业文化。当首席执行官已经建立了一个高级管理团队，并期望新的高管专注于企业文化和团队合作的建设时，他们应该首先熟悉整个公司，而不是让新员工立即开始做出改变。
当领导团队被聘用时，首席执行官在这一部分的工作基本完成。一个合格的领导团队往往具有较高的水平，并能独立经营公司，因此首席执行官能尽可能少地参与具体事务的管理。如果你花50%的时间雇佣和管理你的高级团队，不要惊讶。这次是值得的。
2.制定公司的主要目标，确保公司的思想自上而下统一
首席执行官不能委托他人做的第二个任务是设定公司的主要目标，确保整个公司的思维统一。当创业公司的员工少于10人时，他们都在办公室工作。在这种状态下，首席执行官很容易做出决策，员工也很容易相互沟通，确保思维的一致性。
然而，随着员工数量的逐渐增加以及员工在不同的办公区域工作，背景和职能(如销售、财务等)也随之增加。)变得越来越复杂，保证工作的一致性也将变得越来越困难。团队不再能直接参与决策，首席执行官也不会参加面试，也不可能会见公司里的每个人，甚至不可能参加员工的入职培训。
用形象比喻来说，作为第一阶段的首席执行官，你是船上的划桨人。然而，在第二阶段的开始阶段，你的工作是确定船只航行的目的，设定船只的方向，并计算更多划手的频率和动能。在业务方面，首席执行官的工作是定义任务(目标)、战略(方向)和指标(速度和绩效)，这些为一个成长中的公司提供了能够实施的基本背景。
我们如何在公司内部实现思想的统一？spacex制造车间的一名员工这样描述他的工作，称spacex的任务是开拓火星。为了开拓火星，我们需要制造可重复使用的火箭，否则人类往返火星的成本将会非常高。我的工作是帮助设计转向系统，这样我们的火箭就能安全着陆。要知道我们的工作是好是坏，我们只需要看看我们的火箭发射后能否在大西洋的平台上平稳着陆。
Spacex工程师正在工作
这名员工本可以简洁地说，他正在为火箭着陆建造一个转向系统。相反，他描述了公司整体任务的框架。这反映了公司员工的思想一致性。
大多数处于第二阶段的首席执行官很难以清晰、简单和鼓舞人心的方式为他们的公司定义任务、战略和指标。此外，当他们坐下来做这些事情时，他们发现这些任务比他们想象的要困难。下图说明了首席执行官们手头的任务:
从上图可以看出，最高点代表在公司工作时的最高目标，即中心任务；这个任务可以分为两部分，一部分是产品策略，另一部分是营销策略(应该选择什么样的产品策略和营销策略来完成我们的任务)；最后一部分是公司应该选择一个能够衡量公司最终成功还是失败的衡量体系。
一个合格的首席执行官应该至少每年重新检查一次产品策略和营销策略，以确保这些策略保持一定的相关性和正确性。不管你选择什么方法，一个简单的方法似乎总是有帮助的:写下来。
根据成熟公司的经验，在制定和沟通战略方面最有效的首席执行官需要花大量时间来写他的长期战略。尽管亚马逊不需要杰夫·贝佐斯和他的团队，但每次战略会议都需要一份六页的备忘录。然而，写一个长的任务框架将真正帮助我们更全面地理解自己的想法。
一旦你为你的创业公司写了一份标准文件，并收到了高级管理层和其他关键员工的反馈，首席执行官必须开始定期与你沟通。除非你不断与员工沟通，否则几乎不可能指望他们自己消化这些策略。真正有权力的员工不只是看他们是否能重复你做过的事情，而是根据你提供的信息，看他们在你不在的时候是否能做出正确的决定。
3.培育企业文化
企业文化从第二个员工加入创业公司的那一天开始形成。创始人和早期员工在创业初期的相处模式为持续多年的文化氛围提供了重要保证。
但与上面列出的其他任务不同，培养良好的企业文化不仅仅是首席执行官的工作，而是每个人的责任。因此，应该鼓励创始人和早期员工共同努力，制定一套让每个人都感到真实有效的价值观和行为准则。对于企业文化的自我实现，价值观必须与公司过去的行为产生共鸣。这将使员工感到真实，而不是不自然。
动画行业的皮克斯认为，它的关键企业价值观之一是故事第一。联合创始人ed catmull说，皮克斯的员工是公司最重要的资产。这些人从内心支持企业价值观，因为皮克斯的价值观真正代表了公司的行为。
这可以从1999年《玩具总动员2》的制作中看出。在预定上映日期的七个月前，皮克斯的创意领导层认为《玩具总动员2》没有达到预期状态。此时，迪斯尼(皮克斯当时的发行伙伴)认为制作这部动画电影已经花了3-4年时间，现在再开始制作已经太晚了，所以这部电影应该会准时上映。但皮克斯拒绝了，并决定从头重写故事。当时，工作室的整个团队几乎处于崩溃的边缘，但最终按时完成了新版《玩具总动员2》，这是一个巨大的成功。完成后，执行团队采取措施关闭工作室两个月，这样每个人都可以从紧张状态中恢复过来。
艾德·卡特莫尔称这是皮克斯历史上最紧张、最重要的时期:玩具总动员2定义了我们，我们必须向自己证明，我们上映的每部电影都应该让我们骄傲。我们也意识到，如果我们要求员工做出这样的牺牲，我们必须好好照顾他们。
皮克斯的三位创始人:艾德·卡特莫尔(左)、史蒂夫·乔布斯(中)和约翰·拉塞特(右)
那年，在皮克斯的一次管理会议上，乔布斯曾经说过:当我处于最佳状态时，我50%的时间都是事先未确定的。这一次，我花时间思考，与人交谈，或者让我的好奇心四处游荡。这是我可以创造性思考的时刻。没有空的空闲时间，我永远无法保持公司的领先地位。要想领导好一家公司，你总要多走两步。
拥有大量未计划的思考时间可能是首席执行官在第二阶段取得成功的最明显标志。这表明你有一个强大的领导团队，可以将日常活动委托给他们，并且已经确定了公司的任务、战略和指标，这些都足以让公司在没有你的日常参与下有效运作。这样，你将有很多宝贵的时间来思考和规划公司的未来。
