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阿里巴巴人力资源副总裁杨昌谈到了支付宝的故事，并分享了阿里巴巴的业绩。
本文由君联资本首席执行官、俱乐部授权的“黑马”发表。
2016年9月22日，在以目标与绩效管理为主题的君联资本首席财务官与首席财务官联席论坛上，阿里巴巴人力资源副总裁杨昌讲述了支付宝的故事，并与大家分享了阿里巴巴的业绩和精彩观点。
1.从支付宝的故事开始
2010年我去支付宝的时候，有1200多人主要是在淘宝上付款，但是用户对支付宝产品不满意。我们非常重视用户的安全。我们需要输入很多密码，然后把它们转移到银行的网关进行支付。用户体验不好。2010年初，马宗派阿里巴巴集团首席执行官彭磊到支付宝担任首席执行官。作为人力资源主管，她和我一直在思考如何形成一幅画面、一颗心和一场扭转局面、升级支付宝的战斗。
彭蕾出生于人力资源部，当时她对金融业务了解不多，但她尝试了各种方法来改善用户体验。就用户体验而言，我们关注一个指标，即支付成功率，即当用户第一次支付时，有多少人可以一次支付成功，开始时只有50%。接下来，大家都集中精力提高支付成功率。大约六个月后，支付成功率从50%提高到56%，这使得提高难度加大。然而，当组织持续思考这个问题，并把行动集中在解决这个关键问题上时，它就会成功。最后，有一天，我们开发了一个叫快速支付的产品，与银行达成协议，跳过网上银行，支付成功率从50%提高到90%以上。快速支付彻底解决了支付成功率的问题，使用户体验发生了质的变化。
这就是我们如何用一幅画、一颗心和一场战斗来解决问题。
首先，抓住业务的关键点。首席执行官有责任找出业务的关键，首席财务官和首席执行官应该支持业务经理找到真正的把握。在淘宝早期，我们捕捉到了gmv，它代表了淘宝给顾客带来的价值；淘宝第二阶段的核心是如何帮助中小商家发展；大约四年前，马总提出了“双百万”，即支持年营业额100万的100万商家在淘宝上更好地生存。马云在绩效管理中掌握了什么？从抓住gmv到抓住双百万，他必须着眼于这个大方向。他关注的第二件事是文化在商业中的体现。也就是说，我们为谁服务，我们想给客户带来价值，而在中间过程中，我们不能通过损害客户的价值来实现业务目标。因此，一是把握方向，二是把握底线，这是首席执行官需要把握的。
第二，抓了之后，一定要找到关键指标。支付成功率是我们当时发现的客户体验的关键指标。
第三，必须有探索。找到关键指标后，你不可能马上成功。在阿里巴巴，我们总是说，乍看起来你认为极其可靠的东西一定是最不可靠的。在我们制作余额宝之前，我们做了很多探索，比如用支付宝支付天然气、水电费和海外付款，但是基本上没有对用户价值产生根本性的影响，直到我们制作了余额宝，所以探索的过程非常重要。
第四，产品创新是突破。经过探索，我们必须找到产品或商业模式的突破点，实现业务的爆炸式增长。例如，余额宝突然将田弘基金从中国的一家非常低级的基金公司变成了世界上最大的货币基金公司。我参加了马总的很多业务会议，业务负责人说我们的产品很有创新性，所以马总会问他的业务什么时候能增长300%到500%。只有实现这一增长，企业才能达到更高的水平。
总而言之:
首先，领导者坚持方向是第一步。左脚迈出的第一步是方向问题，右脚迈出的第二步是效率问题。领导者必须做好第一步，整个团队必须做好第二步。
其次，同样的愿望是实现目标的关键。在这个过程中，人力资源和财务可以发挥巨大的作用。阿里巴巴的人力资源擅长将整个组织变成一个团队，并不断总结和再销售，实现目标。金融业在经营过程中应注意投资与收益的关系。就投资而言，金融通常会挑战净资产收益率。财务关注的回报部分不一定是财务指标，而是核心业务指标。在这个过程中，我们应该有共同的愿望。
第三，不是kpi能让每个人一起工作。我们不相信传统绩效中的kpi分解，即部门之间的分解和个人之间的分解，能够带来真正的协作。真正的合作是每个人都有共同的愿景、使命和价值观。
最后，通过奖惩，你想要什么和不想要什么都清楚了。拆开“奖励与惩罚”的包装，奖励就是奖励的结果；激励是鼓励善的过程；如果这个人做了我不想做的事，他会被要求去接受惩罚；虽然这个人做的事情不可靠，但我们愿意给他一个机会，惩罚他。只有赏罚得当，公司才能让人们更清楚地明白自己想要什么，不想要什么。
2.阿里巴巴绩效管理的基本理念
在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，它们是使命驱动的，以品味为导向的，不同寻常的人做不同寻常的事情，拥抱变化，以人为本，注重责任。我们以使命愿景为动力，以绩效管理为核心。事实上，绩效管理就是让文化的根更深，让企业的幼苗长得更好，让员工发展，最终通过企业、文化和员工实现我们的使命、愿景和价值观。
阿里巴巴的绩效管理有四个出发点:
首先，东方智慧和西方管理的结合。支付宝有一个典型的说法，那就是简单是因为信任，而我们有很多所谓的管理非常薄弱。例如，出差申请如果一天内未获批准，将自动生效。东方智慧就是阴阳。有时我们很坚强，有时我们很温柔。在按部就班的绩效考核中，我们也会进行强制性的排序。
第二，梦想使命和商业现实的结合。阿里巴巴希望解决社会问题，帮助一些中小企业发展，但这是一个理想。毕竟，它需要商业现实和商业模式。如果一个公司能够生存，如何将理想和商业现实结合起来需要通过绩效管理来体现。
第三，组织与无组织的结合。阿里巴巴的组织特征非常多样，而b2b在管理方面是一家非常接近的公司。在淘宝的会议上，你不知道谁是主席，因为每个人都渴望表达自己的观点，最终，一些表达自己管理观点的学生可能会解决问题。我们特别相信这种自下而上的执行和创新的结合是通过绩效管理实现的。
第四，我们坚信文化的力量。文化是关于我们为谁服务，我们在多大程度上坚持这种信任，我们应该做什么以及我们应该如何合作。在绩效管理中，如何使文化坚守得以实现。
3.阿里巴巴绩效管理的实践与组织
目标设定:回报客户价值，共同规划
绩效管理的第一步是设定目标，一个是设定，另一个是享受。它必须是“回报客户价值”，因为阿里巴巴的绩效管理是基于客户价值的。制定绩效目标时，您必须回答以下问题:
我们的公司或团队具体做什么？
我为谁服务？我要为别人解决什么样的问题？
别人能做，我们为什么要做？
我们现在做的和过去做的有什么不同？
请务必回答这四个问题。例如，我们业务部的一位负责人向马总汇报，他可以回答上述所有问题，他说，为企业创造价值，每个企业每天可以销售50万件商品。马总说:“这还不错，但还是不行。如果我给你一个kpi，到年底的时候，它会让马云大吃一惊，说，哦，你还可以在这个平台上卖这种东西，我觉得你做得很好。马总的要求是，别人为什么要做这件事，或者今天做这件事和昨天做这件事有什么区别，那就是要求你放弃原来的追求，从单纯的追求销售，到如何让产品更丰富，卖出更多的东西。
第二种是晒干，上下左右，用各种方法。每个人都应该知道、理解、相信和支持目标，因为目标取决于关键绩效指标的精细分解，以实现协同作用，这基本上是表面的繁荣。真正的协同作用是让彼此了解、理解和相信。
在设定目标时，我想强调重点。我们需要考虑如何推动业务专注于关键业务实现场景和通过目标设定的战斗，以及如何在战斗中凝聚人们的心。在设定绩效目标时，我经常想知道这个目标是否有针对性，在赢得这场战斗后，员工的能力和士气是否能提高到一个更高的水平。
在设定目标的过程中，我们的方法叫做联合计划。我们应该把我们看到的所有因素放在一起，我们应该考虑我们应该做什么，我们应该设定什么样的目标。我们称之为共同愿景、共同规划、共同实施和共同审查，更强调参与。为了充分发挥组织的活力，我们开发了组织发展的工具和方法，如三轴和关键绩效指标。
绩效实施:带头说难听的话，跟踪业务进展
在表演实施的过程中，除了中间的辅导，还要注意关键的细节，也就是说，要带头说难听的话。阿里巴巴的人很直接。例如，如果一个下属有问题，我会和他谈谈。同时，我会谈谈如果他不能及时改善的后果。我曾经有一个同事工作努力，能力很好，但是她在那个阶段没有很好地掌握这件事。与她交谈时，她起初并不接受。但对我来说，我们有必要在阿里巴巴说一些难听的话。后来，她能够慢慢地理解它。我们曾经有一句话，作为阿里巴巴的负责人，我们应该修复我们的下属，努力工作，直接说出来。
绩效评估:对绩效和价值的双轨评估
我们采用双轨系统来评估绩效和价值，结果更好，过程更好。价值评估的方法在不断变化。在公司发展的头十年，价值观需要不断加强，这样每个人都可以不断地认识到它。当时，绩效评估和价值评估是结合在一起的，两者都要评分，最终的整体结果产生绩效结果。经过发展，我们的价值评估已经成为一个通关体系，至少对乙来说，符合价值观的要求，而且让甲成为一个优秀的青年是非常好的；但是如果实现了C，它将是不可容忍的。这种变化实际上是随着企业的发展和我们对文化价值观的认知而进行的调整。
面试反馈:帮助员工成长是最大的善意
我们每六个月给出一次面试反馈。我们有坚定的立场，今天的表现是明天的最低要求，难听的话第一，不出意外，一比一加人力资源，这些都是面试反馈最基本的原则。事实上，每个人都需要直接的反馈。平心而论，这种善良并不意味着用好话鼓励别人，而是需要大量的精神和心理努力来帮助他思考他不能做好的事情。这是对人的真正帮助。阿里巴巴有很多年轻人。对年轻人来说，帮助他们成长是非常重要的。善意应该帮助他们看到他们做得不够。
改进和提升:借东西来修理人，借人来完成事情
在做生意的过程中，生意做好了，人是否能成长，人会在哪里成长。我们过去被称为雌雄同体，而男性是做生意和做事情好；女性特质是要好好照顾团队，而雌雄同体是我们的商业领袖在周期中不断思考的地方。
组织形式:一个聪明的模型，当你来的时候可以战斗，战斗后可以分散。
我们的组织形式，从原来按部门、按路线的组织，发展到按事物、按项目、按战区的组织模式。我们正在思考绩效管理如何让这种聪明的组织模式发挥作用。此外，工作流沉淀个人信息并成为绩效的基础也很重要。一个是在过程中获取信息和资源的能力，另一个是评价。在敏捷组织中，这两点非常困难。我们的手机上有一个应用程序，我们可以在那里举行内部会议。你可以给我评论，表扬或踩在上面。到年底，老板可以根据这些反馈与我沟通。它的意义在于及时从实际场景中收集绩效评估信息，包括在内联网上，在那里许多人给我贴标签，以评估某件事是否做得好。在一个敏捷的组织中，评估在任何时候360度发生。
4.阿里巴巴绩效管理的方言
我们在绩效管理方面有一些方言，代表着绩效管理中最难的品味和感受。
首先，为不懈的努力鼓掌，但要为结果付出代价。当我在我原来的公司做业绩的时候，负责业务的人会告诉我，一个员工工作非常努力，他的家人生病了，还在加班，所以他应该多发奖金。阿里巴巴的判断很简单，为过程鼓掌，为结果付钱，结果属于奖励的范围，过程属于鼓励的范围。晋升也是如此。你说这个人有很强的能力和高度的责任感。我们都问同一个问题，他的结果是什么？如果结果还没有出来，他就没有资格晋升，这是一个得到整个组织认可的判断。
第二，没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。过程和结果非常重要，尽管他们为过程喝彩并为结果付出代价。如果企业只强调绩效结果，过程或方向就会出错。强调过程和结果同样重要。在阿里巴巴的早期，我们从两个维度区分人才:做事和做人。我们特别擅长做事，但在过程和做人方面特别差。那时，我们被称为野狗，他使事情成功，但这个过程对顾客的利益或团队的利益非常有害。在早期，我们被称为野狗。这样的学生无法在阿里巴巴生存。当然，企业大了以后，除了打野狗，小白兔也要带走。多年来，小白兔就像一天，它的表现非常一般，它没有成长。因为企业很大，他在这个部门呆了两年，然后搬到另一个部门呆了两年。四年过去了，但他没有为企业或团队做出任何贡献。
第三，今天最好的表现是明天最低的要求。阿里巴巴有句谚语，没有批评就是赞美。在阿里巴巴，永远不要指望别人会给你表扬。回顾我在阿里巴巴六年多的工作经历，这是一个从被问到问自己、问别人、不断挑战自己、用更好的方法取得更好结果的过程。这种持续的增长对个人是有帮助的。
5.对领导者的要求:做母亲，做母亲
高层管理者应该不断地说目标；低层管理者设定关键绩效指标，但一直试图改变它们。对于处于初创阶段的公司来说，首席执行官不仅要掌握战略，还要实施战略，并且要正确而出色地实施战略。我们对阿里巴巴的经理有一些观察和要求。最基层的管理者自己获得结果，而上层管理者由他人获得结果。如何让别人为自己急于得到结果？优秀的管理者应该考虑如何继续这样做。
阿里巴巴的经理既是父亲又是母亲。做生意的时候，妈妈带着团队；分为长期和短期，我们叫长时间的大厅和短时间的厨房。
当创业公司发展到一定阶段时，许多经理像父亲一样走进厨房，做得很好。我们称之为进攻山头，也就是老板说的一件事。我可以带着团队向山下射击，而且我有执行权，否则我无法生存。当妈妈走进厨房时，她能做到，带团队去山上，加班到996(每天早上9: 00到晚上9: 00，一周工作6天)，或者甚至在晚上12: 00，带兄弟们去喝酒，第二天工作，这是没有问题的。
但通常需要补课的地方在上层大厅。去礼堂被称为做父亲的咨询。我们也称之为绘画。管理者应该有绘画的能力，也就是说，他们应该计划如何打这场仗。组织应该建立在上层大厅和母亲。在与我们投资的公司沟通时，我给几家公司提了建议。我觉得老板太孤独了。我看着他们相遇。老板说的所有事情都是要做的。没有人来找他的东西。他没有组建团队。众所周知，阿里巴巴最早的团队由18名创始人组成，所以这往往是经理人成长的瓶颈。他需要考虑如何建立一个团队，能够和他一起工作，把团队带在身边。阿里巴巴实际上也面临着同样的问题，因为我们的组织发展非常快，而一线经理也在不断成长。然而，在这个阶段去大厅，有必要改善规划和组织团队。
因此，只有当管理者处理好作为父亲和母亲的角色，去大厅和去厨房，他们才能做好绩效管理。在阿里巴巴，我们是一群有感情、有正义感的人，一起做有价值、有意义的事情，这就是绩效管理的目的。我们也希望与大家一起努力，在新的时代做更好的绩效管理，让组织不断焕发青春！
