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顾客价值创新是价值增长的根本源泉(爱情基础、净值、信息)
陈春花是一位传奇女性，她是一名教授、企业家和作家。
2003年3月至2004年12月，陈春花担任山东六合集团总裁。在他任职期间，六合集团的年销售额从28亿元增加到74亿元。
2013年，新希望集团创始人刘永好宣布不再担任新希望六和股份有限公司董事长，并将工作移交给女儿常陆，同时聘请陈春花担任新希望六和股份有限公司的联合董事长兼首席执行官，这对帮助常陆颇有意义。2016年5月27日，完成辅助交接班任务的陈春花再次离职。
刘永好曾经评论过陈春花。陈春花在企业管理、人员培训和经营战略方面有相当多的研究，并长期担任国内许多一线企业的独立董事。他担任山东六合集团总裁近两年。它在公司的人员培训和战略制定中发挥了重要作用。
带着对新希望六和股份有限公司CEO的思念，陈春花最近发布了她的新书《中国企业的下一个机遇:成为价值导向型企业》。
她试图帮助脆弱的中国企业，其中大部分都在不远的地方。他们非常脆弱。企业家的个人危机、自然条件的变化、资源的变化、国际市场的动荡等等。各种外部环境或内部条件的变化都会给企业带来致命的危机。
她提出了中国企业应该转型为价值导向型企业的解决方案。
所谓价值导向型企业，在陈春花看来，是以人的成长为核心，通过教育引导在内部实现以人为本的价值；从外部实现客户价值；最后，借助资本的力量，实现企业价值的最大化！价值导向型企业不仅出口产品和服务，还出口领先的理念和独特的价值观，让客户享受不同的体验和感受！
以下内容摘自《中国企业的下一个机遇:成为价值导向型企业》。创始人应该享受这美好的阅读时光。
为什么中国企业走不了多远
中国企业非常脆弱。企业家的个人危机、自然条件的变化、资源的变化、国际市场的变化等。，而各种外部环境或内部条件的变化会给企业带来致命的危机。为什么中国企业如此脆弱？一个非常奇特的评价是，中国企业在内战中是专业人士，在对外战争中是局外人。面对外战市场，为什么中国企业总是屡遭打击？
不管市场如何变化，市场如何波动，时间如何流逝，地域如何不同，那些能够推动自己前进的企业被称为鹰企业，它们超越环境，根据自己的能力而变化。
当一个行业领先的企业开始亏损时，内部原因成为企业领导者必须面对的首要问题。
企业需要面对的问题太多了。如果他们需要继续生存，他们必须回答为什么他们应该活着的问题。事实上，一个企业有多大，赚多少钱，能解决多少工作，是否有品牌等等。，都是企业经营的结果和企业经营的外化。
如果是因为企业没有足够的实力抵御风险，我认为这个假设本身就是一个无法回答的问题。我们还是要回到企业为什么应该生存的根本问题上来，这个层面就是企业战略。
人们认为，成功的企业都源于对新业务领域的创造性开拓。事实上，一个成功企业的奇迹来自创新能力的发挥，而这些创新将取决于技术、资本和人才，但最重要的是人才、技术和资本需要转化为创新成果，而转化创新成果的能力取决于企业清晰的战略逻辑。中国企业缺少的正是战略逻辑。
大多数中国企业所做的努力是管理努力，而不是战略努力。这些企业追求解决问题，这是管理思维，而不是战略思维。对于一个企业来说，解决问题应该是第二优先，而第一优先应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略问题，首先回到战略思维模式，然后依靠管理理念来解决问题。因此，中国企业走不了多远的根本问题仍然是企业战略。
战略思维和管理哲学有着根本的区别
战略本身意味着做出艰难的选择和选择那些有利的事情；管理是你不必做出选择的事情，它与各种业务的处理有关。战略思维就是这样一种思维方式，它需要确认什么是最重要的，并确认最终选定的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是按照以下逻辑进行的:
首先，你需要回答问题1:你想做什么？这个问题实际上是企业设定的目标。
那么我们需要考虑问题2:用什么？这个问题就是要知道一个企业要达到第一个问题的目标应该具备什么样的必要条件。企业所具备的必要条件是实现企业目标的基础。
然后想想问题3:你有什么？与第二个问题相比，企业需要进一步了解自己的能力和资源，明确自己的比较优势。除了现有的能力和资源；
企业仍然需要面对问题4:你还缺少什么？这个问题是回答企业与第二个问题相比所缺乏的部分，也就是必要的条件。
关键是问题5:你打算做什么？当一个企业清楚地知道自己缺少什么时，它可以做出选择，决定什么是最重要的事情，最重要的是做出战略选择。
因此，战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标带来的选择问题。
与战略思维相比，管理哲学反映了另一个角度:
企业遇到问题需要找到解决方案；
在企业管理过程中，各种问题被处理形成管理。管理中没有对错，只有问题被面对和解决。
因此，无论遇到什么问题，都有必要站在管理的立场上解决，而不去关注问题本身。然而，许多人认为解决问题意味着做出战略选择，这是错误的。战略思维将使企业关心生存的基础，有能力更清楚地界定利润来源，更好地理解自己能做什么和不能做什么。
战略思维就是选择什么都不做
战略需要植根于环境中做出选择和判断，战略需要确保企业能够适应环境趋势。企业和环境是彼此的主体。如果企业不能适应变化，不能与环境互动，就没有竞争力。
中国企业不应该急于解决问题，而应该首先回答企业应该做什么。中国经济和中国企业过去30年的快速发展掩盖了中国企业战略能力的不足，这是最关键的问题。
当我们的增长可能来自市场本身的巨大需求时，中国企业不应该急于赶上世界500强，也不应该急于开始价值导向型企业的梦想里程；不要认为2000亿元的销售额是世界上最强的。毕竟，中国企业没有做出任何战略选择。
价值链共享是价值战略的起点
如果中国企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能以价值链为起点，那么市场就会淘汰我们。全球化趋势给企业带来了许多新的商机，同时也引发了残酷的世界竞争。从家电行业到金融业，世界各大企业都不例外。
然而，一旦卷入这场洪流，许多企业将发现，如果没有本地和全球合作伙伴，它们将无法竞争。
事实上，赢得未来的竞争有三个特点，这决定了今天的战略需要价值链共享作为起点。
第一个特点是，信息时代的许多重大商业机会需要各种技术和资源的整合，现在很少有公司能够独占所有的技术和资源；
第二个特点是网络技术引导企业在平面网络上发展，而不是在垂直集成的系统上发展，这就要求企业提供强大的网络解决方案，能够提供这种解决方案的企业也必须是能够与网络结合的企业，而不是独立的个人；
第三个特点是信息时代的不确定性已经成为常态，企业必须有能力面对不确定性。价值链共享是解决不确定性的最佳途径，而问题是通过价值链成员的优势互补来解决的。
选择价值链共享可以使企业更快地获得成功所需的各种资源。我们把共享价值链作为今天战略的出发点，这是为了确定整个价值链的所有成员都能展示更广阔的整体价值。
因为产品价值的定义、产品直接使用的差异化营销、价值共享的可能性都来自于所有成员对价值的把握，都来自于价值链成员对最终客户价值的理解。
价值增长推动企业远行
企业成长，作为首要考虑，应该基于核心业务。如果以前的增长是基于市场需求的整体增长，那么中国企业在这个过程中普遍增长是很正常的，但是更多的企业在发展过程中死亡。
因为依赖于市场自然增长的企业增长将会停滞，只有基于核心业务的增长才能带来企业的可持续增长，具有这种增长能力的企业才能走得更远。
具有核心业务基础的企业需要具备以下特征:领先的市场份额；盈利能力强。具有很强的反竞争能力；提高企业综合业绩的财务能力和坚实的财务基础。由这四个维度定义的企业核心竞争力可以用一个概念来描述:价值增长。
价值增长是企业的内在增长
事实和数据证明，中国企业在过去30年的发展更多的是由于这一时期中国市场需求的持续大幅增长和市场容量的自然增长带来的繁荣，这表明中国企业的发展不是内部能力的发展，而是外部环境提供的充裕条件的直接结果。
客户在满足基本需求时，不会要求企业关注个性化需求。一个企业是否有能力继续满足各种个性化或更广泛的客户需求直接反映了企业的发展能力，因为真正的可持续发展来自于企业对客户价值增长的满意。
什么是真正的商业成功？本质上，它是在满足顾客的同时使企业盈利。这也是衡量企业成功的基本标准。如果我们用这个标准来定义一个企业的发展，就可以判断一个企业的成长是否能够带来可持续性，企业是否能够集中所有的资源来赢得顾客的满意，从而促使企业真正拥有发展的内在动力。
人们惊叹于微软的发展，微软的持续高速发展源于让世界享受操作系统带来的变化和乐趣；人们也对苹果最近的重新崛起感到惊讶。这种快速增长反映在苹果专注于为客户创造新的价值体验。苹果创造的产品代表了其独特的价值体验。最重要的是，这种独特的价值已经被消费者认可。只要是苹果推出的产品，就一定有其独特的价值体验。
顾客价值创新是价值增长的根本源泉
成长型企业的领导者基于对顾客价值需求的清晰认识，不断关注以下问题，使他们了解激烈的竞争和不断变化的市场带来的顾客价值需求:
首先，由于市场成熟度的形成和提高，企业必须找到并回答什么是自身发展的驱动因素；
第二，由于全球竞争，企业必须清楚地了解其产品(服务)在哪里以及如何竞争；
第三，由于工业兼并的加剧和广泛发生，企业必须知道它们需要开展什么样的业务来适应当前的商业环境；
第四，由于资源成为竞争的主要因素，企业必须做出明确的判断，应该关注哪些发展机会；
第五，由于新技术不断涌现，企业需要回答如何保持增长和发展。这些问题已经成为当今企业领导者必须面对的问题，解决这些问题的关键共同点是:
顾客价值创新。
谷歌的成长让人们感受到了更多真正的客户价值创新带来的变化。谷歌有一个清晰明确的企业使命，那就是整合全球信息，为所有用户服务。
企业活动遵循用户优先的原则。在企业中，“用户”一词有了新的含义，即谷歌员工也是互联网用户。谷歌工程师可以在研发产品时作为最终用户对产品进行检查和评估，这样最终用户就可以直接参与大多数产品的研发过程并跟踪整个过程。
谷歌可以更准确地传递信息，满足营销人员的长期期望。随着用户的粘性和增加，谷歌本质上已经成为人们的一种生活方式。
顾客价值创新的实现
在这一点上，也许你确信价值增长是必要的，更确信顾客价值创新是实现价值增长的根本途径。我们还需要回答另一个关键问题:什么是客户价值创新？至于丰田在全球流行的生产模式，东京大学的藤本先生认为，丰田生产模式的优势在于暴露问题并反复解决问题。
这表明丰田生产方式的本质核心是追求创新，勇于创新。丰田将永远是创新生产技术领域的领先者。因此，顾客价值创新的实现是指对顾客需求的洞察和持续的创新投资，只有满足这两个条件，才有可能真正实现顾客价值创新。
理解客户需求并不像人们想象的那么难。为什么许多中国企业不能这样做？根本原因是企业没有真正转变成以客户为导向的思维模式和管理习惯。许多企业经理，尤其是高级经理，已经失去了真正理解客户的方法，因为他们没有机会接近客户。
华为总裁任曾警告华为高层管理人员，企业高层领导的职责包括三件事:派兵、派兵、与客户沟通。这也是华为在激烈的行业竞争中保持领先地位的关键因素之一。
持续创新投资需要企业领导者的巨大勇气和能力，更需要企业文化创造的创新氛围。当每个员工都能自发地关注创新并愿意参与创新时，顾客价值创新就有了基础和保证。记住:
顾客是唯一能解雇我们的人。
突破边境
随着信息技术的广泛应用和国际经济贸易体系的不断完善，产品生产的地理概念将基本消失，资本流动和产品流通在世界范围内将变得更加便捷，全球经济信息的即时交流将使世界经济融为一体。因此，企业目前面临的市场是一个国际化、全球化的市场。
全球化的直接产物之一是大型跨国企业或跨国集团在世界上的迅速扩张，这表现为众多大型子公司的建立。跨国企业为了适应自身的发展，不断应对不断变化的外部环境，必须进行组织创新。
在新古典经济理论中，企业被完全视为一个黑箱。企业的唯一功能在于根据既定的生产函数进行投入和产出之间的转换，使企业利润最大化。在这种假设下，企业的边界主要由生产中的技术因素决定。
当一个企业按照产品的边际成本等于边际收益的原则组织生产时，它选择的生产规模是最好的。然而，这一理论并不要求企业成为一个组织，也没有关注企业中的许多组织问题。
科斯等人将企业视为节约成本的市场替代品，这对企业边界的界定产生了深远的影响。企业的存在或扩张取决于成本之间的比较:
当企业内部成本高于市场交易成本时，企业边界(规模)将趋于缩小甚至消失，即市场取代了企业；相反，企业可以存在或扩大边界(规模)，即企业取代市场。
Ron ashkenas (1999)从动态环境对企业边界影响的角度考察了企业边界的模糊性。他认为规模、角色清晰、专业化和控制是导致20世纪企业成功的关键因素。企业的外部边界越大，规模经济的优势越明显，其效益越好。
随着企业竞争环境的日益动态，传统的成功因素在过去已经失去了主导力量。导致企业在动态环境中取得成功的关键因素已经演变为:速度、灵活性、整合和创新。它们要求企业快速响应客户，并要求员工不断学习。企业应该更加注重过程，而不是专门的环节。
为了有效应对外部环境的变化，企业原有的边界必须进行相应的调整和打破，企业之间的边界变得越来越模糊。可以说，随着技术和环境的不断变化，企业需要面对的不再是一个确定的状态，不再有静态的条件，不再能够以封闭和自我发展的方式发展。
所有的企业组织都需要不断打破自己的边界，使其组织边界具有更强的穿透力、更好的灵活性和模糊性，这样一个开放的组织才能适应如此巨大的环境变化。
企业边界的影响因素
当分析企业的职能、组织、生产、契约和产权时，人们可以发现这些要素可以分为两类:生产要素和组织要素。
利用经典的微观经济学is-lm曲线分析方法，可以将生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一个象限，从而得出图3-1中的结论:企业生产可能性边界和组织可能性边界的交点是企业的最优外部边界。
一个企业的规模和边界属于同一问题的不同表述。例如，企业生产规模的扩大可以理解为生产可能性边界的扩大。为了直观起见，在图3-1中，我们将横坐标表示为边界。L1代表组织可能性边界，l2代表生产可能性边界。
图3-1
下面，我们将讨论企业处于不同象限时外部边界的变化。在图3-1中，点A表示公司的原始组织边界状态。
在第一象限，企业的边际生产收入和边际组织收入相对较大。因此，为了追求更大的收益，企业有强烈的愿望将生产和组织可能性边界向右移动，从而形成一个新的交点B，企业的外部边界向外扩张。这类企业的典型代表是高速成长的新兴企业。一方面，它们在不断地融合和横向整合；另一方面，大量上下游企业被收购进行纵向整合。
在第二象限，企业的边际组织收入相对较大，而边际生产收入相对较低。出于合理的原因，这类企业将剥离部分生产，一些产品将采取外包的形式。企业将保持核心竞争力，使生产更加专业化，生产规模相对缩小。
然而，由于企业具有较大的边际组织收益，企业有动机向外拓展组织可能性边界，因此企业会以自己为核心企业，向外输出资金和管理，超越原有的组织边界，并介入交易对手的生产管理过程。常见模式包括虚拟企业和战略联盟。
从图3-1可以看出，原来的平衡点被新的平衡点所取代..一个企业的外部边界是缩小还是扩大，取决于生产可能性边界和组织可能性边界的变化程度。
在第三象限，企业的边际组织收入和边际生产收入相对较低，企业处于非常不利的地位。在这种情况下，企业要么缩小生产可能性边界，要么缩小组织可能性边界，或者两者同时提高企业的收入水平。企业的常见做法包括大规模裁员和资产剥离。从图3-1可以看出，原来的平衡点被新的平衡点D所取代，企业的边界变小了。
在第四象限，企业的边际生产收入大，但边际组织收入小，这意味着企业管理不善、组织不当和管理冗余。企业可以重组、重置组织结构、精简管理人员、消除管理冗余或合并，如历史上手工车间网络向联合工厂的转变，或扩大生产可能性边界以吸收更高的组织成本并获得良好的组织效益。
从图3-1的分析可以看出，新的平衡点E已经取代了A，企业的外部组织边界也发生了变化。
影响企业边界的四种情况如表3-1所示。此表还列出了对企业边界的影响以及企业应该选择的对策。
表3-1
企业边界管理
首先，企业边界管理应该理解企业外部边界的清晰性和模糊性维度。企业外部组织边界的高度模糊性(低清晰性)有助于企业快速获取外部资源，这是适应快速变化的外部环境的需要和快速变化的外部环境的结果。
其次，我们需要理解企业外部边界的稳定性-动态可变性维度。企业组织的外部边界不断调整，越来越不稳定。企业外部边界的高动态可变性(低稳定性)要求企业提高生产和组织的灵活性和弹性，降低企业面临的不确定性和风险。
最后是企业外部边界的不渗透性维度。企业可持续生存的先决条件是完全开放以及与外部世界充分交换能源、物质和信息。现代企业的边界是有机的、活跃的，除了隔离有害成分之外，还必须是开放的、可穿透的。可以推断，企业外部边界的高渗透性是企业能够实现可持续发展、不断创新和适应环境的标志。
摘要
企业中许多最有价值的改进机会不是来自于改进企业的功能，而是来自于更好地将服务于整个企业的客户的活动联系起来。只要把注意力集中在向顾客传递价值的活动上，企业就有能力成长并处于领先地位。战略逻辑的清晰性和持久性决定了企业能否获得这些持续的客户价值。价值导向型企业必须具有明确的价值驱动能力。也就是说，拥有与外界广泛沟通的能力可以打破企业之间的界限，消除企业与顾客(消费)之间的界限，最终实现商业价值。
本文内容摘自《中国企业的下一个机遇:成为价值导向型企业》
