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vivo深圳体育专营店经理李琼(音译)告诉她的店铺经理们，店铺的核心竞争力是终极服务。
这位七年前加入vivo的老导购从普通员工手中管理着包括华强北体验中心在内的70多家直营体验店和专卖店。2015年，在被视为“卖不出机器”的体验店华强北，旺季的月销售额比2014年增长了几倍。
在行业整体低增长的背景下，2016年前两个季度，vivo以123.8%和80.2%的高销售增长率成为全球五大手机制造商之一。体内生长不是奇迹。事实上，许多这样的商店和管理员，以及体内的渠道改造，都支持了这种快速增长。
从传统销售到服务销售，其渠道系统的真正变化和优势是将类似汽车行业的4s系统引入手机行业，构建手机4s商店系统。到目前为止，4s系统仍然主导着汽车行业的销售。
从传统销售到服务销售
当上述体验中心偏离华强北商业区开业时，由于位置偏远，没有同行店长看好该店的销售前景。“很多人建议我放弃这家店，这家店真的不能卖机器。”回忆当时的情景，李琼说，甚至有些员工离开是因为他们看不到商店的希望。
幸运的是，vivo不仅主要评估体验中心的销售额，还评估员工对用户的服务，例如。李琼以“坚持做服务”的理念，证明了一个商店可以挖掘的巨大潜力。
目前，vivo已经在全国建立了近4000家这样的商店。与传统商店不同，其体验中心主要承载着vivo的核心线下渠道策略，即将以前以销售为核心的线下商店转变为集销售和服务功能于一体的综合平台。
这家线下商店似乎创造了不可能的业绩，实际上是试图通过细致的服务留住老用户，并通过口碑吸引新用户。在这家店，每个导购员都需要至少有一项特殊的服务技巧，从在手机上贴膜到解决顾客的各种使用问题，在顾客允许的情况下主动添加微信，以便随时响应服务。
此外，店内还将在显著位置设置手机维护、手机清洁、小包装、照片打印甚至雨伞服务等16项服务，让活体用户充分享受这些服务。在服务商圈的定位下，它包括手机电影等多项服务，这些服务也免费提供给其他非活体手机用户。
事实上，许多vivo商店的隔壁是一个强大的竞争对手，如oppo、三星或华为。线下商店之间的竞争非常激烈。从产品细节到服务细节，用户的比较已经达到了一个非常精细的水平，正是对每一个细节的不断比较和优化，才可能影响到用户最终的购买选择。
包括近4000家直接运营的体验中心、由vivo代理商直接运营的体验店和专卖店、经销商的专卖店等。所谓的活体内线下渠道包括大约200，000个上述类型的线下商店。在体验中心模式的基础上，根据门店的不同属性，vivo还规定所有代理商的直营体验店可以提供至少10项免费增值服务，非直营经销商门店可以提供至少6项服务。体育经理的主要任务之一是推动该地区商店向服务型商店的转变。
这可能是一些琐碎的细节，但它已经改变了国内手机行业迄今为止最大的自建线下渠道之一。
手机的线下销售也可能是4s
从来没有人说过汽车行业的4s模式也适用于手机行业。然而，包括vivo在内的一些具有类似型号的手机制造商有意或无意地使用4s型号作为参考。
众所周知，随着市场的成熟和制造商之间竞争的加剧，4s车型诞生于汽车行业，主导着汽车的销售。汽车经销商的线下商店已经从过去的简单销售店发展到集销售、配送、售后服务和信息反馈为一体的综合服务店。通过提供服务，用户可以对品牌产生信任，从而扩大规模。
此时，中国和世界智能手机市场的整体增长正在放缓，智能手机市场已从高速增长期进入结构性增长、各方实力不断变化的稳定期。行业竞争加剧，制造商不断洗牌，消费者变得理性和成熟，更多地关注产品和服务，而不是纯粹的价格。
一些线下渠道布局较强的手机制造商，包括一些专业的手机连锁渠道，正在尝试将一些直营店和旗舰店建设成集销售、增值服务和售后服务以及信息反馈为一体的手机4s店。例如，除了上面提到的销售和服务的集成，vivo还试图在商店系统中集成售后服务和信息反馈。
在融合信息反馈方面。作为一家在开放市场中长期竞争的手机公司，基于对消费者核心需求的洞察来定义产品是这类公司产品背后的核心逻辑。vivo每年将建立100多个消费者研究项目，在这些研究中，其庞大的存储系统已成为产品迭代升级的重要信息源。"对于产品部门，我们希望通过渠道与消费者建立联系."负责x7产品线的vivo产品经理胡宇航说。
目前，vivo有430个直接运营的售后服务中心，这在业内并不算少。然而，根据传统做法，不可能随时随地响应用户的维护需求。然而，在庞大的线下商店网络开始支持售后服务后，售后服务效率得到了极大的提高。
“如果用户维修机器，但不想直接将机器送到售后服务中心，他可以将机器交给我们的任何销售网点，我们的业务团队将定期取用机器。三天内到达服务中心，一天内修复，三天内返回销售点，这样85%的用户可以在七天内完成整个修复和返回过程。”活体客户服务部主任朱春涛说。
此外，vivo还尝试将部分售后服务中心直接整合到直接体验中心，全面打造包括售后服务在内的“手机一站式解决方案”。
除了手机制造商之外，一些拥有强大线下商店系统的线下手机连锁渠道近年来也在积极尝试将体验商店模式和服务引入自己的商店系统。例如，近年来，一些渠道提供商主动改造了许多旗舰店，将店式商店转变为“会所式”休闲购物场所，改善了购买体验，并推出了贴膜等免费服务。
为什么学习vo这么难？
应该说，正如汽车4s模式给汽车行业带来了变化一样，手机4s模式也可能是影响手机行业格局的一个重要变量。
近年来，渠道变化已经成为影响产业格局变化的一个重要因素。无论是酷派(Coolpad)、中兴(ZTE)、联想(Lenovo)等运营商的渠道手机公司，还是小米(Xiaomi)、360等具有互联网基因的手机公司，它们背后的沉浮都与当时渠道改革的背景相吻合。
当运营商主导手机行业时，是“中国酷联盟”的黄金时代，但在运营商渠道改变后，除了少数成功的公司，业绩普遍下滑。此外，一些公司倡导的“纯在线模式”已被证明必须主动改变。
许多转型中的手机公司已经宣布发展线下渠道。据不完全统计，包括酷派(Coolpad)和中兴通讯(ZTE)在内的运营商手机公司，以及包括小米(Xiaomi)在内的互联网手机公司，都披露了发展线下渠道的计划。例如，中兴通讯表示，计划在全国范围内开设3000至4000家门店，并将运营商渠道、在线渠道和线下渠道的比例调整为1: 1: 1。小米董事长雷军今年在其个人微博上表示，小米计划在未来两年开设200家小米家庭体验店。
与上述两类手机公司相比，vivo和oppo自运营商时代以来就建立了自己的开放渠道，自去年以来一直在等待“传统回报”，以品牌溢价力支持公司运营，以开放渠道的广度和深度以及产品竞争力赢得市场竞争优势(Aiji、净值、信息)。2015年之前，两家公司不仅大幅扩大了线下店铺的数量，还深入加强了渠道转型。
到目前为止，业绩增长迅速的华为在2015年第四季度推出了“千县计划”，计划利用华为丰富的财力和人力，在中国1000个县建立实体店。事实上，与vo的正面竞争已经变得紧张。虽然华为是开放渠道建设的后来者，但它无疑是目前vo的强劲追逐者和挑战者。
“有了线下，可能什么都没有，但没有线下，可能连票都没有。”目前，一些手机公司有这样矛盾的心态。
即使它能模仿vo的线下渠道模式，在交易中也可能存在一些特定的瓶颈。第一个是资本:几年前，华强北的店铺租金可能是现在租金的五分之一，如果按照一个店铺20多万元的普通租金来计算，就不是劳动力。现在，数以千计的自营体验商店已经建成，投资也不一定是每个制造商都负担得起的；第二，人才:vo离线通道中最难替代的是内部人员，他们构成了vo通道神经网络的每个细胞。即使有资金，也需要打破制造商人力资源的瓶颈。
每个企业都有自己独特的基因。你知道vo的起点和终点了吗？
