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最好的方法——也是最大化认可和激发自豪感的方法——是让明星员工成为其他同事的老师。
传统上，企业领导人和组织都在思考如何让员工更加努力地工作。
在现代管理之父彼得·路德维希(Peter Ludwig)看来，管理者应该站在员工的立场上，思考如何满足员工的需求，让每个人在工作中释放出最大的潜能，让员工从成本变成资本。
在“有效的领导者:德鲁克的52周蔻驰指南”中，德鲁克对如何成长为杰出的领导者做了具体的阐述。今天，我们从如何对待明星员工以及是否给失败的员工第二次机会开始。
以下内容摘自《有效领导者:德鲁克52周蔻驰指南》
管理超级明星
明星员工为管理者提供了独特的机会和挑战。
一方面，绩效只能通过充分发挥人的优势来实现，组织的目的是使人富有成效。因此，明星员工提高了他们的组织能力实现目标，这无疑是非常受欢迎的。它帮助每个人集中他们的优势，以提高整个组织的绩效。
另一方面，管理明星员工极具挑战性。有高峰也有低谷，所以明星员工必须小心管理，防止他们通过自己的行为和要求破坏组织精神。
然而，非常重要的是，即使管理者需要尽最大努力将明星员工的负面影响降至最低，管理者也必须确保明星员工为组织做出贡献并认可他们的贡献。这样做的目的不仅是为了促进明星员工实现自己的绩效目标，也是为了提高他人的绩效标准，帮助他人通过其积极的示范作用成为明星员工。
在知识工作领域，明星员工的贡献往往超过他们的直接上司。因为明星员工可能对直接成就、绩效、价值观和人类发展做出更大贡献，所以他们的工资和奖金比直接上司高的情况并不少见。例如，在职业竞技体育领域，这几乎已经成为一种普遍的做法，职业运动员的工资高于他们的经理。
超级明星综合症
请记住:
星星很贵。我经常不得不提醒他们的经理，圣经上说，“当一头牛在田野上践踏时，不要用口套住它”(申命记25: 4)。让它踢山谷(并获得相应的报酬)！
星星是片面的。当你建造一颗星星时，你必须记住星星是片面的。永远要说服明星，因为每个明星都想做自己不擅长的事情。如果他们是明星，他们的领域往往非常狭窄，他们的个性是有限的。事实上，这是由于个性，而不是他们擅长的狭窄领域。
几乎无一例外，恒星都没有完全发育。世界宣明会必须面对这个问题。例如，圣巴巴拉有一个卖证券和股票的女人。她从未接触过女性顾客和退休人员。事实上，圣巴巴拉有很多退休人员。她的接触仅限于拥有一两家店面的小商人、杂货店老板，他们不是很富有，但每年有5万美元可投资。
他们都买股票；他们不应该买股票，但他们都在买。那是他们自己的钱，他们已经是成年人了。此外，圣巴巴拉80%的世界宣明会市场还没有被占领。我花了很多时间试图说服他们(她和她的分公司)在圣巴巴拉增加两个人来扩大市场，但是说服她非常非常困难，因为她认为这对她是一个威胁。
世界宣明会有许多类似的问题。当你开始的时候，你每年接受的大学生都会发展自己:他们擅长什么，他们喜欢什么，以及他们能成功做什么。这不是一个需要总部解决的问题，而是一个你必须处理的问题。
如何管理明星员工
管理超级明星通常很烦人，但是超级明星可以为组织做出巨大贡献。它们确实给管理者带来了独特的问题，因此管理者需要学会如何管理超级明星，并在不破坏组织精神的情况下充分利用他们的优势。这通常意味着不要关注他们不负责任的行为，或者至少设法减少这些行为对组织中其他人造成的间接伤害。
雇佣员工就是创造业绩
有效的管理者知道，他们雇佣员工是为了取得业绩，而不是为了取悦他们的主管。他们知道，只要一个红紫色的女明星能带来票房，她发脾气又有什么关系呢？如果一个女明星需要发脾气才能表现得更好，也许剧团的经理被聘为经理来忍受她的脾气。
校长喜欢一流的老师或杰出的学者，或者他们在学术会议上友好又有什么关系呢？聘用校长的原因是为了让一流的学者能够有效地工作。即使在行政事务管理上有些不愉快，也是值得的。
组织给了我们这样的机会，让人们的优势变得富有成效，而他们的弱点与工作无关。秘密是用一个人的长处来弥补另一个人的弱点。
管理者不能回避人们的缺点，能力越强，他们的缺点就越多。因此，正确的问题总是:这个人能做什么？与他的优点相比，他不能突出他的缺点。
专注于把能力强的人培养成明星员工
人们不应该把精力花在改善自己的薄弱环节上，而应该把注意力放在你有更高能力和技能的领域上。从无能到低于中等水平，比从优秀到优秀需要更多的精力和努力。然而，大多数人，包括大多数老师和大多数组织，总是试图集中精力把不称职的人提升到中层。事实上，时间、精力和资源应该投入到那些有能力让他们成为明星员工的人身上。
如果管理得当，超级明星可以帮助提高整个组织的绩效。有必要强调他们建立的绩效模式，让需要他们帮助的同事找到他们。
充分发挥明星员工的作用，提高组织实现绩效的能力
绩效标准应该定得足够高，目标应该具有挑战性，但必须切实可行，这至少可以通过组织中的明星员工来实现，但管理者也需要利用明星员工来提高愿景、愿景、期望和能力，以实现整个组织的绩效。经理应该扮演明星员工的角色。
最大限度地传达认可和激发自豪感的最佳方式是让明星员工成为其他同事的老师。
对销售团队来说，最有影响力的事情是让一名成功的销售人员站在他的合作伙伴面前，告诉他们:这是我有效的方法。这对明星员工的影响更大，没有什么比这种认可更令人愉快的了。任何组织的职能都是充分发挥人的优势来实现绩效，同时使人的弱点失效。这是组织功能的最终检验标准。
给失败者第二次机会
人事决策雇佣、晋升和解雇是组织做出的最重要的决策。坚持正确的程序将有助于管理者做出人事安排的决定。正确的程序包括:
(1)认真考虑工作任务。
(2)为同一职位面试多个候选人。
(3)找出每个候选人做得好的地方。
(4)向与他共事过的人了解候选人的表现。
(5)确保候选人非常清楚他们的具体任务，直到他们可以向主管重复他们的任务。
这些程序有助于减少人事安排中的错误。然而，错误仍然是不可避免的。因此，对于在新职位上失败的组织和个人来说，做出晋升决定的经理都有责任纠正错误。
对于内部晋升，如果被选中的候选人一开始就被赋予了返回原岗位的权利，纠正错误并不是很困难，但相关责任人应该尽力找出错误的原因。
最常见的错误发生在人们被提升到需要重大管理和决策责任的职位时。优秀的员工可能非常善于分析，能够为组织做出杰出的贡献，但他们可能是糟糕的管理者，因为他们的性格而不能做出困难的决定。这样的人必须被转移，因为他的性格是不能改变的。
如何判断失败者是否会成为潜在的问题，尤其是当人们被提升到一线管理岗位时。在这种情况下，从多方面寻求意见以消除可能的偏见是非常重要的。
美国第34任总统德怀特·d·艾森豪威尔将军的例子可以说明这一点。
20世纪30年代，艾森豪威尔在时任陆军参谋长道格拉斯·路·麦克阿瑟将军的指挥下，作为助理军事顾问前往菲律宾。他们有不同的风格，麦克阿瑟发表了许多贬低艾森豪威尔的言论。
第二次世界大战结束时，麦克阿瑟几乎没有认识到艾森豪威尔的实际潜力。用他的话说，艾森豪威尔是我见过的最好的公司雇员。麦克阿瑟认为，尽管艾森豪威尔作为一名军事战略家受到尊敬，但他没有管理和指挥的能力。
麦克阿瑟在这件事上犯了一个大错误。幸运的是，他的上司推翻了他对艾森豪威尔的评价。上级的第二个意见充分表明，仅仅依靠自己的意见来判断一个人是否是失败者是非常危险的，也表明有必要给第二次机会。艾森豪威尔显然不是一个失败者，但根据麦克阿瑟的说法，他是。
艾森豪威尔后来在第二次世界大战期间成为美国军方的五星上将。陆军参谋长乔治·马歇尔将军是军队中最有眼光的人物之一。从400名高级军官中，他选择艾森豪威尔作为欧洲盟军的最高指挥官来领导诺曼底登陆。
如果一个人被提升到一线管理岗位，但他并不胜任，那么他应该得到另一个岗位的第二次机会，并接受必要的培训以帮助他取得成功。虽然没有确切的数据，但有许多成功的故事支持这一行动。
如果人们在第一个位置表现不好，他们能胜任第二个位置吗？
我学会了计算第二职位人员的成功率(或再培训的失败率)。
如果你的标准定得高，失败率肯定会高。但是如果标准不高，就会伤害到你的组织。平庸的标准会摧毁组织精神。
第一次失败后，第二次岗位的成功率是人员培训的最佳测试指标。如果你在第二次机会中有60%的成功率，这说明你对人才的培养和选拔非常好。因此，第二次机会的成功率是衡量组织培训体系是否健全的一个很好的指标。
在再培训时，还有第三个衡量标准:你想让多少人成为教师来培训其他人？这可以成为一种实践:接受过再培训并在(第二次机会)工作了三四年的人会被邀请回去教别人。
本文内容摘自“有效领导者:德鲁克52周蔻驰指南”
