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2001年的一天清晨，我赶到山景城的公司办公室，参加一个重大战略会议，在会上我需要做出一个重大决定。当时，所有与会者都非常清楚，这次会议做出的决定将在很大程度上决定tellme网络的生存和未来趋势。事实上，每一家初创公司在发展到一定阶段后都会遇到这种情况。
我把注意力转向团队成员之一，一位才华横溢的哈佛商业天才，并问他对这个问题的看法。他的回答非常简单直接，建议我们应该接受at&t的提议，并给出我们自己的理由。然后我转向另一个团队成员，问她对这个问题的看法。她的回答也非常干净。她明确建议我们永远不要接受at&t的提议，并给出了自己的理由。刚才问的两位管理人员是我非常尊敬的经理。他们俩都比我更有经验，但他们对同一问题的看法完全相反。这时，所有的参与者都异口同声地看着我。我可以想象，面对团队中如此巨大的意见分歧，我肩上的压力有多大。
这是整件事的背景。Tellme是我们的先驱项目之一，它是一个语音控制自动化项目。它主要通过使用语音识别(类似于今天的语音助手siri和cortana)来帮助用户通过电话获得他们想要的问题的答案。当时，公司烧钱太快，短期内无法盈利。最后，我们必须将业务重心转移到为企业和运营商提供基于云服务的语音识别技术平台上。经过几个月的努力，我们成功地解决了一些主要客户，如美国电话电报公司，美林证券，美国航空公司和联邦快递。
然而，我们的成就吸引了at&t的注意。AT&T不仅是我们最大的客户，也是我们最早的投资者。他们决定和我们竞争。后来，他们给了我们最后通牒:授权tellme平台给at&t，将我们自己的服务从云服务模式转变为软件服务模式，并且只关注运营商市场。为此，他们愿意预付一大笔钱给我们，并且他们还有一个后续的收入分享承诺。如果我们接受at&t的提议，我们的初创公司基本上可以实现盈利。
这肯定是一个艰难的决定:彻底改变我们的商业模式，并按照at&t的建议盈利？还是继续坚持原有的云服务业务模式，失去我们最大的客户at&t，继续烧尽剩下的一点钱与可怕的竞争对手at&t竞争？面对这种决策困境和文章开头提到的团队成员之间的严重分歧，无论我们的决策是什么，都会导致一定的团队分类。
面对这种决策场景，实际上有很多方法可以做出决策。一些领导者，尤其是公司的创始人，会依靠他们的直觉、激情和人格魅力来做决定；一些领导者会更理性地做出决策，他们会在做出决策之前找到支持他们决策的实时数据。其他领导人完全依靠自己的权利来做决定(我是首席执行官，所以我决定这样做)。
但是直觉公司的首席执行官比尔·坎贝尔曾经教过我另一种做决定的方法。坎贝尔是一位传奇导师。他曾是许多硅谷巨头的导师，如乔布斯、拉里·佩奇和本·霍洛维茨。康普贝尔教会了我如何更快更好地做决定，这也是我的弱点。当我的团队成员比我更有经验时(我没有上过大学，告诉我这是我的第一个风险投资项目)，特别是当团队成员之间有重大意见分歧时，我应该如何做决定？如何避免团队成员之间无休止的争论？如何打破僵局？做了决定之后，虽然有些人可能不同意这个决定的结果，但是怎么可能每个人都支持已经做出的决定呢？我怎样才能避免让我的团队成员认为，“迈克确定他知道的比我们多吗？他从来没有经历过这样的事情。”
比尔·坎贝尔曾经说过:“我曾经告诉每个人，你可以质疑我的判断，但你不能质疑我的正直。”他解释说，在某些情况下，你必须做出判断，但在你做出判断之前，你首先需要让团队成员就当前形势下的一些既定事实达成共识，然后让这些既定事实指导你做出决定和判断。
基本原则是一股比公司任何人都强大的力量，包括创始人和首席执行官。
与此同时，我的合作伙伴约翰·詹南德里亚(TellMe的首席技术官，现在是谷歌搜索部门的负责人)曾经告诉我基本原则在科学中的力量。基本原则不是一种选择，而是一个不可改变的事实，它将在被确定之后对未来的科学发现产生重大影响。
约翰帮助我更好地理解了坎贝尔所说的话:当面临困难的决策时，我们应该首先找出决策情景的基本原则，但基于这些基本原则，复杂的决策可以分解成一些核心要素。如果你能做到这一点，很明显什么是正确的决定。在某种意义上，你甚至可以让基本原则为你做决定。基本原则是科学和客观的，独立于情感，它比公司里的任何人都更强大，包括创始人和首席执行官。
为了让这种方法真正发挥作用，作为公司领导，你必须遵循基本原则。不管基本原则是什么，你都必须全力支持它，不畏艰险。这与你的想法、想法和感觉无关，与谁提出了最有说服力的论点无关，也与你的立场无关，而只与找到并遵循基本原则有关，尤其是在危机时刻。
回到文章开头的关键会议，我的心怦怦直跳，心里非常不安。接受at&t的提议意味着我们可以获得大量的资金并获得利润，同时避免与AT&T的竞争。然而，由于这个原因，我们不得不完全放弃原来的商业模式，从云服务模式公司转变为软件服务模式，这是非常昂贵的。然而，如果我们不接受at&t的提议，我们不仅会失去最大的客户，还会面临强大的竞争对手。我们到底应该去哪里？这时，我想到了坎贝尔的建议，我抑制住了内心争辩的冲动。相反，我尽力冷静地问每个人这样一个问题:“在目前的情况下，我们知道哪些既定事实？例如，我们能既是云服务提供商又是软件服务提供商吗？”每个人都同意这个问题:不，我们不能两者都做。对于像我们这样的初创企业来说，既是云服务提供商又是软件服务提供商是非常愚蠢和冒险的。我们必须选择一个方向，我们不能既吃你的蛋糕又吃它。好的，这是第一个基本原则。
我接着问:如果我们接受at&t的提议，为at&t开发软件，同时继续向现有客户提供云服务，完成这一转型需要多长时间？这个问题的答案出人意料地一致:完成这一转变至少需要两年时间。这意味着我们将在这两年提供云服务和软件服务提供商。这一次对第一个问题的结论，是不可行的。仍然是第一个基本原则。
通过这两个问题，会议室开始拥挤起来。每个人都可以感觉到答案即将到来。然后我问:“如果我们选择与at&t竞争，如果at&t达到我们目前的语音识别水平(识别准确率没有提高1%)，它将为企业用户节省数百万美元。)，需要多长时间？每个人对这个问题的回答都惊人地一致:要达到我们目前的认知水平，他们需要几年时间来添加日常优化和调试。在可预见的未来，在财务上，与tellme相比，没有客户愿意使用at&t服务。这是第二个基本原则。
这样，经过45分钟的交流和讨论，以及上述两个基本原则，我们找到了上述困难决策情景的答案。我们公司的首席执行官看着我说:“好吧，我现在就给at&t打电话，告诉他们不要指望我们会接受他们的提议。”
当他们离开会议室时，每个人都非常兴奋。后来，at&t试图开发类似于我们的服务来与我们竞争，但它肯定失败了。后来，at&t管理团队改变了主意，他们也切断了与我们竞争的服务，最后他们只能成为我们的客户，最大和最满意的客户。即使在今天，at&t仍然使用tellme的服务。
对于所有创业公司的创始人来说，下次他们面临决策困难时，想想坎贝尔给出的建议。如果你能找到并遵循基本原则，你不仅能做出明智的决定，还能增强团队凝聚力。记住:几年后，当你回顾你的职业和生活时，遵循基本原则比简单的成功或失败更重要。
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