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2016年进入寒冬的零售业发生了许多重大事件。最引人注目的是新零售理念的全面兴起，具体表现在两个事件上:马云在g20峰会上抛出并在云起互联网大会上解释了“新零售”的概念。；11月，苏州中国零售会议中心将最高奖“2016中国零售创新奖”授予被誉为“新零售实践标杆”的乐语音乐。
面对新的零售无人区，不同的观点和做法是不同的。新零售的本质是什么？Ring认为，消费者的愿望和需求已经成为销售和营销的主要驱动力，零售企业的商业模式和运营模式已经进行了社会重构，零售商已经从忠诚的销售者转变为双赢的组织者，这就是新零售的本质。
新零售的社会商业模式
在传统零售中，交易过程本质上是单向的连锁关系。零售商决定销售什么产品和提供什么服务，而消费者只能选择已经上架的产品或服务，供应商只能根据零售商的要求进行合作。
传统的零售模式是单向连锁
新零售打破了长期的连锁零售关系，形成了各方参与合作、闭环而非连锁的社会商业模式。在这种情况下，四个利益相关者(零售商、员工、消费者和供应商)的角色和职能发生了根本变化。
新的零售模式是一种社会业务
在上图中，新零售的参与者包括:零售商，即社会场景的组织者；个人消费者；零售商的员工；供应商。解构新零售社会商业模式的关键问题是由谁来组织社会商业运作以及各方如何参与商业。
首先，社交场景的组织者——零售商
在传统零售业中，销售的核心是零售商。零售商设计、建造、经营和控制整个销售过程，并以自我为中心开展零售业务。
在这种模式下，供应商和零售商处于供应链的上下游关系，消费者和零售商处于甲乙关系(买卖的本质是契约关系)，员工和零售商处于雇佣关系。这些关系的共同点是双方的利益都在变化，零和游戏是主要的，几乎没有双赢。
Ring认为，在新的零售业中，零售商已经从控制和实施“销售交易”的“实干家”转变为组织各方合作完成“价值交易”的“组织者”。零售商的首要任务不是销售制造商生产的产品并交付给仓库，而是营造一个社会环境，聚集以产品为中心的具有共同和独特“身份”特征的消费者，完成价值转移的过程。零售商和其他三方之间的关系不再是从属或强制性的。
这就要求零售商具备强大的资源整合和组织能力。在这方面，阿里，一个基于平台的零售企业，有着天然的优势。作为组织者，阿里平台上的消费者、供应商和分销商通过开放、共享、联合和整合的信息合作，为各方实现了双赢的价值。在改造新零售方面，阿里等平台企业没有传统零售商封锁和单一商业链的束缚。
由于缺乏组织平台优势，线下企业在新的零售转型中往往无法触及“组织者”的本质。例如，贝尔认为，开头提到的音乐语言的平稳转型与其母公司三宝集团几年前开始的大规模并购和跨境整合有关。三宝集团整合零售、房地产、健康、网络金融等外部资源，形成自己的大生态，为音乐语言提供平台资源和支持；音乐语言将“三细胞生态”提供的平台资源与自身业务相结合，平台之间相互合作、落地，形成了独特的音乐语言小生态。三个细胞的大生态为音乐语言的小生态提供了支持和养分，反过来又反过来反馈了三个细胞的大生态，成为其生长发育的基础。两者相辅相成，相互促进，双赢共存。从某种程度上来说，三宝是一个大的双赢组织平台，音乐语言是其中一个双赢的组织者。
第二，真正脱离“假上帝”的参与者——消费者
在传统的零售模式中，消费者表达意愿和需求的方式非常狭窄，很难有效收集他们对产品和服务的意见。零售商了解消费者需求的方法是进行抽样调查，根据粗略的聚类分析决定销售什么商品和销售多少。消费者只能从这些通用产品中选择，而被排除在价值创造之外，这显然不是“上帝”所提倡的。
在新零售的社会商业模式中，消费者不再是“假神”。首先，从一开始，零售商就通过基于精确的数据收集和分析来安排产品和服务，并获取消费者需求，从而创造社会场景。在场景交互过程中，同类消费者参与相同的活动(而不是购买)，并将需求分析付诸消费实践，然后他们的体验反馈数据返回到之前的数据系统，最后通过分析输出返回到消费体验端口。
可以清楚地看到，这种消费者参与模式始终处于围绕消费者需求的闭环中。阿里庙街和万达非凡街在本质上都扮演着消费者信息中心的角色。一端连接消费者需求/反馈信息，另一端综合分析并输出到每个消费者体验端口，始终促进消费者需求这一内生闭环的正常运行。音乐娱乐购物场景来源于综合信息分析下的消费者需求，并在与消费者的互动中不断产生反馈，从而实现“需求-场景-需求反馈-场景推广”的良性循环。
第三，价值创新的实践者——员工
传统的零售企业员工管理是以组织分工和责任分配为基础的，这给员工在信息共享、知识管理、创新合作等方面造成了障碍。在新的零售时代，员工管理应该借鉴互联网管理模式，用分散化、以人为本的管理模式激发员工的创新热情。
具体来说，通过对员工在社会场景中的表现进行分析，鼓励员工根据自己的兴趣和工作目标，主导以产品为中心的场景建设，使每个员工都能成为价值创新的实践者，而不是销售产品的推销员。
事实上，凭借互联网的优势，电子商务在实现员工的创新价值方面有着天然的优势。Ringing认为，无论是天猫、万达还是京东，其员工都能够在创新和协作方面满足新零售的需求。真正的挑战来自传统的线下商店。音乐重塑了关键绩效指标，鼓励员工独立负责场景布局，将员工从销售员的角色转变为与消费者充分互动的玩家，并将商店的“体验”放在地面上。本质上，它也是为了在连锁店零售员工的角色和定位上寻求突破。
社会商业模式增强了员工和消费者之间的双向沟通，也释放了员工的主动性，这将为零售业务带来更多的创新。
第四，从产品供应到合作共赢——供应商
在传统零售业中，供应商和零售商有上游和下游的关系，处于从属地位。供应商按照零售商的要求提供产品和服务，缺乏与最终消费者的直接沟通渠道。
在新零售业中，零售商通过社交场景为供应商提供与消费者直接沟通的渠道。通过场景交互，供应商可以从销售点收集到更丰富的信息，决定生产什么产品，生产多少产品，从而改变“订单跟进”的供应局面。
社会化商业模式使得消费者和供应商之间的关系不再那么遥远，双方的沟通跨越了传统模式下零售商的障碍，因此不会有消费者需求信息的丢失或延迟。供应商的R&D，生产和供应可以更有基础和针对性，最终与零售商和消费者双赢。例如，JD.com和美的深度电子数据交换协议，对客户购买需求的准确分析和购买量的估算，使供应商的生产与消费者的需求直接相关，产品和产出按需提供。美的、JD.com和消费者都获得了应有的价值。
总之，新零售社会商业模式的利润实质是通过创造社会场景给所有参与者带来价值，最终在良性循环中创造更多的零售机会。
社交商务将给传统零售业带来许多变化
作为一种新模式，新零售的社会化最终将为产品供求、企业合作、促销等提供新的机会和途径。
一是零售商大规模供应和消费者个性化需求的统一
如今，市场前所未有地强调消费者的个性化需求——高成本，而零售商生存的基础始终是大规模发展——低成本，这似乎是根本矛盾的，零售商面临着两难的境地。
事实上，新零售业社会业务带来的变化从内部解决了这一矛盾。具体来说，消费者通过场景交互直接参与零售商产品和服务的交付过程。由于上述需求的良性循环，消费者不仅是产品需求者，也是产品开发者、生产者、传播者等。，这使得供给形式非常有针对性，可以大大提高大规模供给的市场命中率，并从根本上降低满足个体需求的成本。
问题来了。要解决大规模供应和个性化需求之间的矛盾，必须有足够的人流来产生足够有针对性的需求信息，以“启动”一个良性循环。如果最初的尝试不能导致大规模的人员流动，那么新零售业的转型可能需要很长时间才能解决这个问题，而且当时市场可能没有机会。
像万达、JD.com和天猫这样涉足多年的零售巨头，肯定不缺少这种初创需求信息，问题在于那些传统的线下商店。万事开头难，贝尔认为新零售的开始也面临这样的障碍。
二、供应商的合作与共赢
新零售的社会商业模式实际上在零售商、供应商和相关供应商之间创造了新的合作关系，这将促进产业合作和双赢生态系统的形成。
零售商作为组织者，将通过社会场景聚集不同行业的供应商，以零售为中心进行社会合作，共享信息，协调资源，共同创新，将个性化的产品和服务大规模带给消费者。
在互动中，供应商可以通过合作实现共同发展，取长补短。例如，万达通过樊菲将与需求相关的产品/服务以综合形式推给消费者，这些形式之间存在沟通关系，以提高相互推广的成功率。于乐移动电话及其母公司的相关产品或服务(如健康、互联网金融、机器人等。)相互集成以实现交互，满足消费者的各种需求，同时，它也在有组织的供应商之间实现。
因此，不仅零售商，而且社会企业都要求供应商在未来的零售布局中，思考如何在零售场景的社会合作中定位自己，从而获得新的发展优势。
第三，消费者社会化为零售推广带来无限可能
在电子商务和互联网的冲击下，实体零售业的唯一优势就是消费者购物时带来的社会体验。事实上，由社会商业模式构建的新零售场景帮助来自不同来源的消费者建立聚集的社会关系。
零售商基于相同爱好对社会关系进行聚类的期望在于，进入商店的同质消费者之间的交流可以提高提供产品或服务建议的质量和准确性，另一方面，虽然每个成功的场景构建只直接影响一群前来购物的人，但它是基于背后有相同兴趣的社会人群，这带来了无限的宣传针对性和广度。
当然，这种变化的影响也是双重的。零售商必须仔细考虑其产品和服务组合方案的构建，因为负面影响的传播也是广泛和有针对性的。
数据集成和分析能力已经成为最大的挑战
新零售业的社会化要求零售商有效处理海量数据，包括内部数据(crm、订单等)。)，供应商共享的数据(资源、产品等))，消费者行为数据(浏览历史、搜索历史、购买历史、店内活动空信息等。)，以及社交媒体信息(论坛、博客、微博等)。(
由于消费者需求数据量大、更新速度快、形式多样、不确定性高，零售商需要一个稳定高效的大数据平台进行数据存储、集成和分析。即使我们可以使用大数据领先公司的平台，这也是一项巨大的成本，需要在技术上进行深入研究。
阿里、JD.com和亚马逊等大型平台已经展示了它们的数据集成和分析。传统零售商没有数据优势，只是投入了大量的人力物力。
此外，个性化数据的处理面临着客户隐私泄露的敏感问题。毕竟，能够反映消费者个性化需求的数据必须非常贴近消费者的私人生活。一旦泄露或以其他形式传播，势必会对品牌产生非常恶劣的影响。
Ringing认为，产出质量将直接决定新的零售社会化业务的最终结果，是形成良性循环的重要驱动力。然而，在数据隐私安全问题上存在一票否决的风险。如何高效、稳定地完成数据集成分析是新零售转型的一大挑战。
总之，新零售业的“社会业务”不是“社会营销”(熟人买卖)，而是一种全新的商业模式。零售商可以借鉴新的零售先锋和标杆音乐的做法，而不是将自己定位为销售实干家，他们将成为整合资源、构建社会商业生态和引领变革的多赢组织者。
曾玲，作家，高级评论员，tmt新媒体《手机铃声》创始人，《移动互联网新常态下的商机》作者，《网络红色经济》作者之一，《钛媒》、《虎嗅》、《我黑马》、《创业状态》等近60位媒体专栏作家，以及《商业圈》等众多杂志作家。微信号:香菱0815。
